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sexta-feira, 9 de dezembro de 2016

O Varejo e a ‘Nova Gestão GPS Social’

Porque Nova Gestão? Porque GPS? Porque Social? Nós somos melhores do que qualquer um de nós.
 
Vivemos uma era de transição dos territórios dos negócios, uma nova definição do Market Platz – Praça do Mercado – onde os processos de consumo contém um ingrediente de ferramentas que emulam o pensamento. Eu sei que este pensamento parece hermético, mas que tal desenvolvermos um pouco mais?
 
Porque Nova Gestão? Porque GPS? Porque Social?
 
Trata-se de uma proposta de um modelo mental para a nova gestão empresarial, um processo de tomada de decisões baseado no mindset da ‘Gestão GPS Social’: – Errou o caminho? O software mental do novo empreendedor não se importa com o erro, refaz a rota!
 
O cenário tecnológico recente é uma explosão de recursos e a revolução digital criou novas plataformas que permitem serviços (relacionamentos socias) numa economia colaborativa que só é possível com as ferramentas da internet. Fluxos de dados e conhecimento compartilhados criam uma pressão diária sobre as organizações, rede de colaboradores e usuários, alterando radicalmente as relações interativas entre os participantes do ecossistema.
 
Novos modelos de negócios, de muito sucesso, estão epocando por toda parte no planeta. É uma explosão acelerada da economia mundial liderada pelas startups, impensáveis pelo modelo industrial, da produção e posse. Estas empresas estão assentadas em servir ao ser humano, primeiramente, criando audiência para sua voz e monetizando por adesão, uma dinâmica muito diferente da transacional, mais apoiada no relacional, no impacto social.
 
A colaboração criativa é a tônica de empreender nos novos tempos para o aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Isto implica centrar as organizações no ser-humano-Natureza, acelerando os processos de busca da Inovação continuada. Este fenômeno ocorre praticamente em todas as sociedades conectadas.
 
Neste novo ambiente os gestores tem poucos modelos para referência, pois quase tudo não tem precedente na história. Isto implica enorme esforço intelectual para romper barreiras de pensamento articulado na criação de destinos para suas empresas.
 
Proponho um modelo de pensamento para a gestão das empresas – Gestão GPS Social. Um gerenciador das decisões apoiado em três fundamentos: Inovação + Conhecimento + Construção de rotas. Assim, na criação do destino de seus negócios, estes precisam ser inovadores norteando todas as decisões. A Inovação é a bússola para o destino. Por outro lado, um determinado acervo de conhecimentos são necessários distribuídos pela organização, que deve ser alimentado continuadamente. O Conhecimento compartilhado funciona como combustível para melhor navegar nestes tempos de hiper-conectividade e compartilhamento de informações. E, não menos importante, é a Construção da Rota para o destino, que na atualidade conta com a colaboração de todos os que navegam no território, onde o melhor exemplo é o aplicativo Waze.
 
O novo gestor sabe lidar com o erro, reconstruindo a rota e internalizando as colaborações ao seu conhecimento.
 
Fonte: O negócio do varejo

Samsung e Alibaba entram na disputa pela Via Varejo

Grupos da China e da Coreia do Sul vêm para engrossar lista de interessados no negócio de eletrodomésticos do Pão de Açúcar.
 
As chinesas Alibaba e Suning, além da sul-coreana Samsung, entraram na disputa para comprar a Via Varejo, negócio de eletrodomésticos do Grupo Pão de Açúcar que inclui as marcas Casas Bahia e Ponto Frio, apurou o ‘Broadcast’, sistema de notícias em tempo real do Grupo Estado. A varejista vem atraindo atenção dos estrangeiros que visam a ingressar no Brasil. Além das companhias asiáticas, mostraram interesse a chilena Falabella, a sul-africana Steinhoff e a brasileira Lojas Americanas.
 
Segundo fontes, nenhuma oferta formal foi feita, mas há grupos que querem negociar com exclusividade. Esta fase do processo ainda é de tentativa de atrair uma quantidade variada de propostas, mas a definição do preço de venda não está clara, conforme fontes.
 
Considerado o atual valor de mercado, a fatia de 43,3% do GPA na Via Varejo chega a R$ 1,65 bilhão. O valor atual, porém, é consideravelmente mais baixo do que o da época da oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em 2013. A avaliação de pessoas próximas é de que dificilmente a companhia conseguiria, com a atual situação de mercado, atingir preços equivalentes aos de 2013.
 
Quando a Via Varejo fez sua oferta pública de units na bolsa, o GPA havia obtido mais da metade desse montante atual – quase R$ 900 milhões – ao vender uma fatia bem menor. Na época, a participação do GPA na empresa caiu apenas 9,1 pontos porcentuais, saindo de 52,4% para os atuais 43,3%.
 
Analistas têm chamado atenção para a expectativa de que a venda seja feita com um prêmio em relação ao valor atual, o que beneficiaria minoritários, dada a cláusula de 100% de tag along, que permite que eles vendam seus papéis nas mesmas condições. Outro desafio em relação ao preço é que ele teria de compensar as eventuais perdas que o GPA terá ao abrir mão de sinergias que vinha obtendo entre seus dois negócios, o de varejo de alimentos e o de duráveis.
 
O conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar (GPA) autorizou, em reunião no dia 23 de novembro, a diretoria a iniciar o processo de venda da sua participação no capital da Via Varejo. A decisão, segundo a empresa, está em linha com sua estratégia de longo prazo, de se concentrar no varejo alimentar
 
A transação vai marcar uma nova reviravolta na história de duas das maiores marcas do varejo de duráveis brasileiro: Ponto Frio e Casas Bahia. Desde a compra das Casas Bahia pelo GPA, em 2009 – à época ainda comandado pelo empresário Abílio Diniz –, a empresa passou por uma série de mudanças. Foram cinco presidentes no período de quatro anos. Mais recentemente, a Via Varejo incorporou o negócio de comércio eletrônico, antes uma empresa independente.
 
Procurados, GPA, Lojas Americanas e Samsung não comentaram. Os demais citados como interessados não responderam até o fechamento da edição.
 
Fonte: O Estado de São Paulo

72% dos empresários de varejo e serviços aceitam cartões de crédito

Uma pesquisa realizada pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) com empresários de todo o Brasil revela que mais de 70% dos empresários dos segmentos de varejo e serviços aceitam os cartões como meio de pagamento, seja de crédito (72,3%) ou de débito (70,1%). Ainda assim, o dinheiro físico segue como a principal opção oferecida pelas empresas, aceita por 96% dos entrevistados.

Os cheques também aparecem no ranking, aceitos em 22,3% dos casos. Já as formas de pagamento online, como o PayPal, e tecnologias voltadas para esse tipo de venda, como o PagSeguro, ainda ocupam pequeno espaço no mercado, com 0,6% e 2,2% respectivamente.

Além do dinheiro ser um meio de pagamento oferecido em praticamente todos os estabelecimentos, é também uma das as principais formas de recebimento para 60,9% dos empresários, enquanto o cartão de crédito é mencionado por 51,5% e o de débito por 41,2%.

A pesquisa identificou que aqueles empresários que dão a opção de pagar com cartões enxergam tanto vantagens quanto desvantagens em oferecer o uso do cartão de crédito como meio de pagamento. As principais vantagens relatadas são: menor risco de inadimplência (47,8%), não ter que ir ao banco fazer depósitos (29,0%) e atrair novos clientes (23,6%). Já os pontos negativos são ligados às taxas das administradoras: aluguel da máquina (44,4%) e redução da margem de lucro devido às taxas pagas (33,2%). Há ainda 20,0% que dizem ter que elevar os preços para conseguirem pagar as taxas de administração e 19,7% citam a demora para receber o reembolso do valor vendido.

Cerca de dois em cada dez desses empresários (18,1%) admitiram estabelecer um valor mínimo para compras com esse meio de pagamento e 78,2% disseram não fazer. A prática de estabelecer o valor mínimo é vedada aos comerciantes, mas é a forma que encontram para se livrar dos custos dos meios eletrônicos de pagamento. Quatro em cada dez empresários que recebem através de cartões (41,9%) afirmam descontar o percentual que o cartão cobra sobre as vendas para o cliente que pagar em dinheiro à vista.

Já a prática de oferecer desconto para pagamento à vista é admitida por mais da metade dos entrevistados (59,1%), incluindo até mesmo aqueles que não aceitam cartões. Entre estes, o percentual médio de desconto é de 8,1%.

De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito, o número de transações com cartões cresceu 9,4% na comparação entre o primeiro semestre de 2016 e o mesmo período do ano anterior. “A tendência é que as transações com cartões de débito e crédito sigam crescendo. Em um momento em que o país tenta reencontrar o caminho do crescimento, focando principalmente nos aspectos macroeconômicos da crise, os gargalos microeconômicos poderiam dar mais eficiência às empresas, com benefícios também para consumidores”, afirma Honório Pinheiro, presidente da CNDL.

Redução de taxas e de prazos de recebimento: as principais demandas das empresas

Para suprir esses gargalos microeconômicos que prejudicam empresas e consumidores, as principais entidades dos segmentos de comércio e serviços pleiteiam no Congresso Nacional uma série de medidas.

Entre as principais medidas sobre o mercado de cartões de crédito, débito e assemelhados que estão sendo discutidas junto ao Governo e que poderiam contornar os inconvenientes e contribuir para o crescimento de seus negócios, os empresários elencam a redução das taxas e prazos de recebimento de 30 para 2 dias (mencionada por 44,3%); a isenção das taxas de administração cobrada dos estabelecimentos (44,3%); a redução dos custos de antecipação de vendas feitas no cartão de crédito (23,3%); e a cobrança de tarifa fixa sobre cada transação de cartão de débito (21,5%), além de outras.

Para esses empresários entrevistados, o consumidor também seria beneficiado, com preços melhores dos produtos (35,0%); mais opções de forma de pagamento (23,6%); a opção de pagar mais barato a depender da forma de pagamento escolhida (21,5%); e um maior número de estabelecimentos vendendo no cartão de débito (16,2%).

Para o presidente da CNDL, a exigência do consumidor por formas alternativas de pagamento, para além do dinheiro, é algo que veio para ficar. “Não é por acaso que entre as vantagens dos cartões os empresários sempre citam a atração de clientes. Todavia, esses empresários não ignoram as desvantagens. Reduzindo-se os custos associados aos cartões, o consumidor encontrará essas opções de pagamento em um número maior de estabelecimentos, além de ter os produtos barateados”, explica Pinheiro. “A possibilidade de oferecer descontos para pagamentos em dinheiro também traz ganho, fazendo que nem todo consumidor tenha que arcar com o custo dos cartões. Essas são mudanças que que caminham ao lado dos graves problemas macroeconômicos do país, que de fato merecem atenção, mas que favorecem o consumo e, assim, o crescimento da economia”, conclui.

Metodologia

A pesquisa ouviu 822 empresários dos ramos do comércio e de serviços nas 27 capitais e no interior do Brasil. A margem de erro é de no máximo 3,4 pontos percentuais e a margem de confiança de 95%.
 
Fonte: Newtrade

Pesquisa global mostra que consumidor brasileiro é o segundo mais engajado

Os brasileiros aparecem em segundo lugar em ranking produzido pela pesquisa O consumidor conectado: compreendendo a jornada para o engajamento, conduzida pela Affinion, líder mundial em engajamento e fidelização de clientes, em parceria com a Oxford Brookes University. Com o objetivo de compreender os fatores racionais e emocionais que influenciam no engajamento de um consumidor com uma marca, o estudo mostra que os brasileiros apresentam alto engajamento, ficando acima da média global. O levantamento ouviu mais de 18 mil consumidores de 12 países para os segmentos de bancos e telecomunicações e de 13 países para o segmento varejista.

O engajamento dos consumidores foi medido por meio do “Índice de Engajamento de Consumidores” (IEC), nota de 0 a 100 desenvolvida como uma métrica da pesquisa para mostrar o perfil de um consumidor engajado. Originalmente chamado no estudo de “Customer Engagement Index Score” (CE>i), o IEC foi baseado nas respostas dos entrevistados a uma série de perguntas sobre suas relações com seus bancos, empresas de telecomunicações e varejistas.

O estudo mostra que o relacionamento entre o consumidor e a empresa é uma combinação entre processos racionais e emocionais. A jornada para o engajamento do consumidor começa com uma decisão muito mais pautada por elementos racionais e, à medida que o processo avança rumo ao compromisso e à fidelidade, as emoções desempenham um papel maior, tornando mais difícil para as marcas conquistar o engajamento do consumidor.

Analisando os resultados de diferentes países, os consumidores da Turquia, Brasil e Estados Unidos se mostraram os mais engajados. Dos países envolvidos na pesquisa, esses foram os únicos a superar consistentemente as métricas globais em todas as indústrias, com um IEC de 70 a 72. Já os países escandinavos – Dinamarca, Finlândia e Noruega – mostraram o menor nível de envolvimento, com resultados que variam de 58 a 60. O Brasil atingiu o IEC médio de 70, significativamente maior que a média global de 66.

Segundo Ricardo Cassettari, Country Head de Revenue Enhancement Solutions da Affinion Brasil, a pesquisa mostra que os consumidores com maiores pontuações de engajamento são mais propensos a ficar com uma marca por mais tempo, gastar mais e recomendar essa marca para a família e amigos. “Influência é essencial para a reputação de uma marca. Por isso, transformar consumidores em influenciadores deve ser o objetivo final de uma empresa. Compreender como impulsionar os resultados de engajamento é crucial para as empresas aumentarem a retenção de clientes e, consequentemente, impulsionar o crescimento de seu negócio”, afirma.

Monogamia x poligamia: dinâmicas que impactam as atitudes e comportamentos dos consumidores

Segundo a pesquisa, a relevância de uma empresa para a vida do cliente influencia fortemente na disposição dos consumidores a se aproximarem dela. Clientes de bancos e telecomunicações tendem a ser monogâmicos, pois esses setores exigem um maior envolvimento quanto aos seus serviços. Já no varejo, é possível observar uma maior poligamia, pois aumenta-se a facilidade de trocar de marca.

“Segmentos essenciais, como o de telecomunicações e o bancário, tendem a ser monogâmicos por natureza porque as empresas desses segmentos exigem imersão e, até certo ponto, fidelidade mesmo antes da fase de experiência e avaliação. A relação exige maior confiança, pois trocas podem ser inconvenientes”, explica Cesar Medeiros, Country Head de Engagement Solutions da Affinion Brasil.

É possível observar também que os clientes são mais tolerantes no relacionamento com as indústrias monogâmicas, mas que a falha em atingir consistentemente um nível mínimo de exigências relativas à confiança, satisfação ou conveniência pode instigar o consumidor a sair em busca de outras fontes. Já em indústrias poligâmicas, os consumidores exigem inovação constante, tornando essencial o vigor para que as empresas continuem envolvendo os clientes e prevenindo que escolham outra marca que proporcione melhores ofertas e experiências.

A pesquisa traz insights importantes que abrangem diversos pontos racionais e emocionais da jornada do consumidor. Compreender esta jornada pode ser a diferença entre engajar os consumidores, levando-os para a fidelidade, ou perdê-los ao longo do caminho. As conclusões detalhadas deste estudo, uma apresentação e sua aplicação para cada segmento pesquisado podem ser solicitadas diretamente à Affinion.

Sobre o estudo

A pesquisa O consumidor conectado: compreendendo a jornada para o engajamento foi conduzida pela Affinion em parceria com a Oxford Brookes University e entrevistou, ao todo, 18.447 consumidores em todo o Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Itália, Noruega, Espanha, Suécia, Turquia e Holanda, que apresentaram 31.629 respostas relativas a 409 empresas.

O estudo foi dividido em três áreas de atuação – bancos, empresas de telecomunicações e varejo –, com uma série de cinco etapas de perguntas – interesse, experiência, avaliação, imersão e fidelidade – destinadas a determinar o nível de engajamento de cada entrevistado com cada empresa.

O IEC foi desenvolvido pela Oxford Brookes e determina a evolução do relacionamento de um consumidor com uma marca desde o primeiro contato até o sentimento de engajamento e de lealdade à marca.

Para mais informações sobre a pesquisa, visite
www.affinion.com.br.
 
Fonte: Divulgação

Starbucks quer abrir 12 mil lojas em cinco anos

A Starbucks planeja adicionar 12 mil lojas em todo o mundo nos próximos cinco anos, sinalizando que ainda considera a expansão uma parte importante da sua estratégia de crescimento. A meta inclui a expansão de 5 mil cafés na China, disse a empresa na quarta-feira. A meta global levaria a base de lojas total da Starbucks para 37 mil, um aumento de 48% de seu nível atual.

O plano mostra que a empresa – que tem confiado cada vez mais em tecnologia móvel, alimentos e sua marca premium Reserva para alimentar ganhos de receita nos últimos anos – ainda vê espaço para crescer.

A responsabilidade pela execução da iniciativa será do diretor de operações Kevin Johnson, que assumirá o papel de chefe-executivo do fundador Howard Schultz em abril. “Esse é o início do crescimento e desenvolvimento da empresa”, disse Schultz durante uma apresentação a investidores.

A empresa também estabeleceu metas financeiras para os próximos cinco anos. A receita deverá aumentar em 10% ao ano e o lucro por ação, crescer de 15% a 20%.

Foco em alimentos

Para chegar a esses ganhos será dada uma maior ênfase aos alimentos, categoria que a Starbucks projeta que pode dobrar o crescimento. A empresa vai introduzir novos itens no próximo ano, incluindo um lanche sem glúten.

As vendas de sanduíches na rede dobraram nos últimos quatro anos. A Starbucks está criando um “sistema de pedidos” alimentado por inteligência artificial para a sua aplicação móvel. “Há muito mais crescimento, muito mais oportunidade, aproveitando a tecnologia e a inovação, e você pode ver isso no que fazemos”, afirmou Schultz.
 
Fonte: Valor Econômico

segunda-feira, 5 de dezembro de 2016

Para fugir do fast food, ela fez rede de comida natural que fatura R$ 20 mi


                      
A administradora Jeane Moura, 39, sempre trabalhou no comércio, e um dos seus primeiros empregos foi como vendedora em shopping center. A necessidade de levar marmita para se alimentar de forma saudável e fugir dos fast foods da praça de alimentação a motivou a criar o próprio negócio, a rede de franquias DNA Natural, em 2007.
Com 49 lojas pelo Brasil, a empresa que nasceu em Florianópolis (SC) deve encerrar 2016 com faturamento de R$ 20 milhões. O lucro não foi divulgado.
A franquia tem seis modelos de negócio, com investimento inicial que varia de R$ 50 mil a R$ 400 mil (os valores incluem custos de instalação, taxa de franquia e capital de giro). Três deles foram lançados neste ano e ainda estão sendo testados: delivery, contêiner e food truck. Os outros três já em funcionamento são quiosque, loja de shopping e de rua.
O faturamento médio mensal nas unidades que não estão em teste é de R$ 60 mil. O lucro médio mensal é de 10%, ou seja, R$ 6.000. O prazo de retorno do investimento é a partir de 36 meses. Os dados foram fornecidos pela empresa.

De vendedora a empresária

A ascensão de vendedora de shopping a dona de rede de franquias não se deu da noite para o dia. Com sua experiência em vendas, foi promovida a supervisora de uma rede de roupas e calçados. Fez faculdade de administração, onde conheceu o ex-marido, que era franqueado com lojas em shopping.
Passaram a trabalhar juntos e abriram um ponto na praça da alimentação do shopping. “Eu sempre fui muito ligada em alimentação saudável. Na minha casa, todo mundo sempre se alimentou muito bem. Sentia falta de algo especializado nas praças de alimentação e resolvi apostar no que eu gostava”, afirma a empresária.

Criou cardápio a partir do gosto pessoal

O primeiro cardápio foi desenvolvido a partir de seu gosto pessoal. “Fiz curso de saladas, juntei com o que eu conhecia do exterior e que não havia no Brasil e contratei uma nutricionista ortomolecular. Eu pedia a ela receitas funcionais, ela me indicava ingredientes e eu testava em casa, até chegar na melhor receita, diz. Ela afirma não saber quanto investiu no desenvolvimento do negócio.
Após a inauguração, ela ficava no caixa e atendia a cada pedido de mudança de ingrediente dos clientes. Também oferecia sucos funcionais a quem só queria um de laranja, por exemplo, e dizia que podiam devolver se não gostassem. Assim, foi fazendo pesquisas de satisfação e adaptando o cardápio ao gosto da clientela.
Hoje, o carro-chefe são saladas e wraps. O valor médio gasto por cliente é de R$ 29, com bebida.

Desafio é ter escala para conseguir alimentos frescos

Para o consultor especializado em franquias Luis Stockler, da BaStockler, a empresa atua no ramo de alimentação que mais cresce em todos os segmentos, de delivery a alimentação rápida e em shopping. Essa é uma tendência em todos os restaurantes, segundo ele, inclusive em fast foods, que seguem incluindo opções saudáveis no cardápio.
Ele diz que, para atuar no ramo, no entanto, não basta apostar em alimentos saudáveis. “É necessário ter criatividade, com ingredientes e apresentações variadas, que estimulem o paladar.”
Esse tipo de negócio também exige um abastecimento mais frequente, para manter os alimentos sempre frescos. “A logística é um dos desafios do negócio. Por isso é importante ter escala para haver fornecimento constante para a rede. Os consumidores têm a percepção de que comida saudável é mais cara, mas, muitas vezes, é por causa dessa dificuldade”, afirma.

Onde encontrar:

DNA Natural: www.dnanatural.com.br
 
Fonte: Portal Mercado & Consumo

ARQUITETURA EM SHOPPING CENTER: O QUE VIRÁ NOS PRÓXIMOS ANOS?

Nas últimas décadas os shopping centers evoluíram, acompanhando o novo comportamento do consumidor e a consolidação do mercado. O que virá nos próximos anos?
 

 

Poucos lugares são tão presentes em nossas vidas quanto os shopping centers. Conhecidos e tratados como o terceiro lugar – aquele mais frequentado depois da casa e do trabalho –, os shoppings se consolidaram como espaços de convívio e socialização. Mas nem sempre foi assim: há 30 anos, os empreendimentos não tinham a intenção de serem locais onde impera o conforto. E a evolução da arquitetura dos empreendimentos diz muito sobre isso.
 
“Há cerca de 20 anos é que o mercado criou esse conceito de shopping como a gente conhece hoje. Até 1995, com a exceção de alguns produtos icônicos, como o MorumbiShopping, o Shopping Eldorado e o Center Norte, em São Paulo, os shoppings não tinham o conceito de entretenimento”, explica Bruno Max Alves Cardoso, gerente de conta da GPE Construtora, empresa especializada em shopping centers. “Essa evolução é bastante baseada no desenvolvimento do mercado norteamericano, onde os shoppings eram caixas fechadas com diversos tipos de lojas cuja maior preocupação era o consumo”, resume Michel Rike, sócio-diretor responsável pela área de arquitetura predial da Athié Wohnrath Associados.
 
No meio do caminho, muita coisa mudou. Os shoppings norteamericanos evoluíram com o mercado imobiliário e com a presença cada vez maior da internet na vida dos consumidores. Aqui não podia ser diferente e o setor brasileiro passou a olhar os mercados internacionais como referência, mas a adotar soluções e conceitos tendo em vista a realidade do país. “O Plano Real foi um divisor de águas”, afirma Cardoso. “Até 1994, shoppings eram grandes espaços, verdadeiros centros de consumo, que nasciam a partir de grandes lojas, como supermercados e materiais de construção. E se criava um centro de consumo a partir dessas lojas”, explica. “Com a estabilidade da economia, com o aumento da renda e do consumo, esses equipamentos iniciaram seu processo de expansão e efetuaram mudanças”, conta Cardoso.
 
Rike avalia que as mudanças ocorreram pela necessidade do mercado de inovar e de lidar com o crescimento da internet como canal de consumo. “Houve uma influência do comportamento do consumidor, que mudou a forma como ele gasta seu tempo. Houve um esgotamento do modelo de consumo de lojas com a internet. E o shopping teve de se reinventar para criar novas atrações. A arquitetura é parte importante dessa mudança”, diz o especialista. É a arquitetura que escancara as evoluções sentidas pelo mercado.
 
Grandes caixas fechadas
No início, os shoppings tradicionais eram grandes caixas fechadas, onde não era possível distinguir o dia da noite. “Existia um conceito de arquitetura diferente, fechado, para que a pessoa se perdesse no tempo. Acreditava-se que isso provocava o aumento das vendas, porque as pessoas ficavam e se perdiam em lojas”, explica Ana Claudia Rossi, diretora geral da Somma Arquitetura. “Quando começamos neste mercado, víamos que não havia uma preocupação de ser coerente. Fizemos retrofit de shoppings que tinham corredores mortos”, conta a executiva.
 
“O conceito era quase como um cassino, em que você entra e se perde. Foi assim no início do setor no Brasil, na América Latina em geral e também na Europa. A grande função do shopping era aglutinar lojas de vários usos e criar um destino de comércio”, explica Fabio Aurichio, sócio-diretor da L35 Acia Arquitetura. Ele explica que, diferente de hoje, até o circuito de lojas não era, propositalmente, muito claro. “Assim o consumidor passava várias vezes pelo mesmo lugar”, conta.
 
Os primeiros shoppings eram térreos, grandes, mas com corredores menores do que vemos hoje. Os materiais utilizados eram nobres, com cores mais escuras. “Utilizava-se muita pedra natural e elementos dourados, que era algo que trazia status”, afirma Aurichio. “A decoração era mais pesada e não havia tanto a preocupação de combinar o jogo com o lojista”, diz. Hoje, explica, o shopping busca elementos mais neutros justamente para que a atenção do consumidor seja voltada para as lojas. “O Brasil busca um design mais clean, com pisos contínuos”, afirma o especialista.
 
“As lojas eram muito mais padronizadas e todo mundo tinha, por exemplo, o mesmo tipo de vidro. Hoje cada marca expressa sua identidade e o mall passou a ser algo mais neutro”, completa Milenna Crespo, vice-presidente da Designcorp International. “A gente passa a ter ambientes mais amplos, com pé direito mais alto”, completa. “A preocupação de combinar o projeto da loja com o shopping é recente. De 20 anos pra cá é que a meta do shopping passou a ser a maximização do faturamento com fluxo e a captura de valor”, explica Cardoso, da GPE Construtora.
 
Outra grande mudança é com o acabamento, segundo Vilemar Magalhães, fundador da Contract Engenharia. “Os acabamentos eram em alumínio composto, com compensado revestido de lâmina. Hoje, os revestimentos são placas pré-moldadas de madeira, já com o acabamento final – isso dá mais conforto visual”, explica.
 
Com os acabamentos, as cores também mudaram. “Os shoppings eram mais coloridos e hoje trazemos mais paisagismo e trabalhamos com menos cores”, afirma Ana, da Somma Arquitetura. “Atualmente, construímos grandes jardins para a área de restaurantes e as cores ficaram mais clean e básicas”, explica.
 
Os corredores ficaram maiores, as pedras deram lugar para granito em projetos mais sofisticados e há mais uso de mármores importados e madeira nas áreas de circulação e nas praças de alimentação. “Há uma preocupação maior em transformar os ambientes em lugares mais aconchegantes, por isso o uso de materiais que tragam essa sensação de conforto e nobreza, como o granito, porcelanatos e madeiras, além do maior uso de vidro e aço inox, que dão leveza aos projetos”, afirma Cardoso.
 
De toda a evolução pela qual passou a arquitetura do setor, os especialistas são unânimes em dizer que a luz natural e o ar condicionado foram as mais importantes. “Claramente, na década de 90 os centros já tinham mais luz natural e o conforto do ar condicionado”, conta. “Há uma preocupação em trazer luz natural – essa foi a grande mudança”, acredita Rike, da Athié. “Além disso, o sistema de climatização e novos materiais e tecnologias propiciaram um ambiente confortável e conectado com o exterior”, diz.
 
Mudança de propósito
Um dos grandes propulsores da nova cara dos shoppings centers foi a mudança do comportamento de compra dos brasileiros. Ela fez os malls mudaram seu propósito – o que impactou diretamente os projetos. “A partir do momento em que temos a sofisticação do consumo e a explosão do comércio eletrônico, o consumidor passa a não buscar apenas preço, mas experiência”, afirma Cardoso. “O próprio modelo do negócio de shopping e a cadeia de fornecedores mudam”, diz.
 
Nesse novo contexto, surgiu a necessidade de oferecer ao consumidor tudo em um mesmo espaço. “Foi a partir daí que a demanda por alamedas de serviços cresceu. E, com elas, a transformação do ambiente de shopping em um lugar de permanência maior, mas diferente de anos atrás. A compra não é mais o motivador da ida ao shopping, e sim uma consequência”, explica Soraya Alvarenga, diretora de projetos da Control Tec.
 
“Com o tempo, foram sendo criadas áreas para crianças, para adolescentes e para as pessoas poderem descansar. Há mais áreas abertas e os corredores ficaram mais amplos, para que as seja possível circular com mais conforto”, afirma Soraya. “Tudo isso pensando na experiência do frequentador. Os donos dos shoppings perceberam que era preciso criar alternativas”, diz.
 
O mix de lojas, por sua vez, passou a ser desenvolvido com foco no entretenimento e em serviços – o que fez os projetos se preocuparem em criar grandes áreas comuns, diferentes dos projetos mais antigos, que priorizavam as lojas. Assim, o design das praças de alimentação, cinemas, teatros e parques internos ganha importância. “A presença das áreas de convivência é importante. Antes, o que era considerado um espaço perdido é um espaço atrativo”, afirma Ana, da Somma Arquitetos.
 
“A grande mudança nos projetos está ligada à adaptação do shopping ao lifestyle do consumidor. O shopping passa a ser um ponto de encontro, de relacionamento, e isso deve estar refletido nos projetos”, explica Milenna. Dessa forma, os projetos priorizam áreas de convivência e de experiência, com mobiliário que passe ao consumidor a sensação de estar em casa. Essa mudança de propósito se reflete também nos espaços de lojas. O frequentador não quer perder tempo, quer encontrar o que precisa da forma mais assertiva possível. “Com isso, as âncoras não têm a mesma dimensão do passado. São espaços menores”, afirma Rike.
 
De dentro pra fora
As mudanças não ocorreram apenas onde os olhos alcançam. Com a tecnologia, pontos importantes do processo construtivo também mudaram. “Há 30 ou 40 anos, os shoppings eram mais horizontais. Eram grandes áreas e a estrutura era de concreto convencional, com um pouco de estrutura metálica para a cobertura”, explica Magalhães, da Contract Engenharia.
 
O aumento do tráfego nas grandes cidades fez com que os shoppings se preocupassem ainda mais com os estacionamentos – hoje uma das principais fontes de renda do setor. “Por conta do adensamento urbano e com cada vez menos áreas disponíveis, os shoppings se verticalizaram e surgiram os edifícios-garagem e as garagens de subsolo. Isso provocou mudanças do ponto de vista de processo construtivo”, afirma. Para dar conta dos novos deslocamentos, surgiram os elevadores e as esteiras rolantes.
 
Como os shoppings estavam sendo construídos em áreas urbanas, já adensadas, a necessidade de construir mais rápido e com menos impacto sobre o entorno se fez presente. Nesse sentido, ganharam espaço estruturas pré-moldadas – estruturas de concreto que são feitas fora do canteiro de obra e transportadas prontas para o local. “É como se fossem peças de Lego: são pilares de vigas, lajes alveolares e protendidas”, diz Magalhães. Com essas peças, a construção ganhou velocidade. “Essas peças são montadas com a ajuda de guindastes. Na estrutura convencional, é preciso ter uma forma e criar um escoramento para sustentar toda a estrutura até que o concreto se firme. Só depois da retirada desse escoramento é que é possível dar continuidade, o que demora em torno de 20 dias”, explica. Com a estrutura pré-moldada, não há necessidade de espera.
 
Bom, bonito, barato e eficiente
Os empreendimentos, cada vez mais, se preocupam em aliar beleza, preço e eficiência. “Houve uma preocupação maior, no geral, não apenas com a estética interna e externa, mas também com a utilização de materiais prontos, de fácil manutenção”, explica Soraya. Essa preocupação será presença constante entre os empreendimentos no futuro: segundo Ana, da Somma Arquitetura, os empreendimentos estão mais preocupados com certificações, como Leed (Leadership in Energy and Environmental Design), que certifica empreendimentos preocupados com a eficiência energética e sustentável; e Aqua (Alta Qualidade Ambiental), que certifica empreendimentos verdes. “Todos querem isso nos projetos”, afirma Ana.
 
“Essas mudanças são irreversíveis”, afirma Rike, da Athié. “Há uma preocupação das empresas em ter características de sustentabilidade, por convicção e por benefício operacional”, afirma. Nesse sentido, o especialista acredita que projetos futuros serão cada vez mais de uso misto. “Cada vez mais o modelo tradicional de mall vai ter variáveis e se reinventar para atender a esse consumidor que está buscando coisas novas”, afirma Milenna, da Designcorp. “O uso misto nasceu para rentabilizar os terrenos e criar uma sinergia entre os usos e seguirá como prioridade dos projetos”, acredita.
 
Para os especialistas, quem pautará a nova cara dos empreendimentos, agora e no futuro, é o consumidor. “Cada vez mais, temos um conceito muito específico para cada localização. Antes o projeto de shopping era muito padronizado. Agora, os projetos se conectam com a comunidade onde estão inseridos e com as características daquele lugar e daquele consumidor específicos. Cada projeto terá mais o DNA do seu consumidor”, completa Milenna.
 

Fonte: Matéria publicada na revista Shopping Centers