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quinta-feira, 29 de setembro de 2016

Estratégia de preço não é precificação!

Bom Dia! Hoje quero dividir com vocês um entrevista que eu dei à Revista Super Varejo e que acho que vale a pena começar com essa leitura.
 
1) Como definir gestão de preços, o conceito mesmo?
Em primeiro lugar, temos que entender que o conceito de gestão de preço é bem mais amplo que “precificação”. Precificação é o processo de definir um preço aos seus produtos e serviços. A Gestão de Preço tem que entregar a estratégia da empresa e seu relacionamento com as variáveis externas: clientes, concorrência, posicionamento, praça, entre outras. O fundamental é a coerência entre essas variáveis garantindo a rentabilidade do negócio.
 
2) Como o varejista descobre ou define sua estratégia de preços e quais são as estratégias possíveis?
A estratégia de preço tem que estar totalmente alinhada com a estratégia da empresa. Eu explico. O varejista que tem por estratégia “competir por preço”, tem que ter um eficiente mecanismo de pesquisa de concorrência que alimente seu processo de precificação  e comunique ao cliente que seu preço é melhor. E tem que ser! Esta estratégia também define o seu processo de compras: uma empresa orientada a comprar ofertas e repassá-la com velocidade ao cliente, antes da concorrência. Tudo isso, orquestrado por uma gestão ágil, eficiente e muito leve! Ou seja, coerência entre preços, custos, gestão e experiência do consumidor.
 
São apenas essas três estratégias mesmo? São totalmente estanques/exclusivas ou podem ser combinadas entre si? Há novos modelos surgindo?
 
Existem diversas estratégias, uma vez que a combinação das variáveis é infinita. Na verdade, a complexidade não é precificar mas, sim, garantir coerência com rentabilidade. A grande tendência, discutida na NRF2015 e 2016, é a precificação dinâmica: preços podem variar ao longo do dia, por região, por canal, por produto, enfim, uma grande complexidade.
 
3) E o novo cenário econômico vai forçar alguma mudança nessas estratégias? Vale a pena mudar de estratégia num cenário como esse? Quão volátil tem de ser essa estratégia, afinal?
O cenário econômico pode afetar a demanda pelos produtos de qualquer varejista. Todavia, tem que se tomar muito cuidado com a mudança na estratégia de preço, uma vez que voltar atrás é muito difícil. Os impactos dependerão do mercado em que o varejista está inserido: os mercados mais sensíveis são sem duvida aqueles em que comparar preços é mais fácil.
 
4) Pessoas comparando mais preço, especialmente a “nova classe média”: em que isso muda/pode ou deve mudar as estratégias acima?
A comparação de preços é uma realidade. É muito comum você encontrar no ponto de venda o consumidor colocando o produto escolhido nos sites de comparação e negociando com o vendedor. Quanto mais comparável o preço for mais difícil será convencer o consumidor a pagar mais. O caminho está nos serviços e nos diferenciais que cada varejista oferece ao cliente. É a experiência do consumidor que fará a diferença.
 
5) Quais são as principais variáveis implicadas na formação do preço (tanto objetivas — custos— quanto subjetivas — como as estratégias)?
Formar preço significa conhecer perfeitamente seus custos diretos (custo de aquisição, impostos e frete quando houver) e indiretos (custos de ocupação, logística, administrativos, de gestão e etc). Alinhasse os preço a estratégia definida e calculam-se as margens de contribuição.
 
6) E qual a importância dos custos no processo? Muitos consultores avaliam que tem de se achar o preço ideal do produto e definir os custos máximos suportáveis a partir disso, não o contrário. O que você pensa a respeito?
Há muitos anos quem define os preços de um produto não são os custos mas, sim, a concorrência, o posicionamento e o cliente! A formula preço = Custo + margem já mudou para margem = Preço – Custo. Ou seja, quem define a rentabilidade dos seus produtos é o mercado.
A complexidade de precificar reside exatamente no fato da necessidade de se gerenciar tantas variáveis: os custos, a concorrência, os juros, o cambio, a estratégia, o posicionamento da empresa.
 
7) Como ser rentável em um cenário em que os consumidores pesquisam mais e estão menos dispostos a gastar, valorizando cada vez mais opções de preços mais baixos em categorias das quais não querem abrir mão?
Os varejistas têm que ser eficientes e buscar na experiência do consumidor respostas eficientes. Têm que ampliar seu mix de produto de forma a equilibrar os preços comparáveis aos não comparáveis.
 
8) Qual é o papel que as categorias (e seus respectivos papéis nas lojas/redes) têm nessa estratégia? Como combinar o papel das categorias (levando em conta tanto critérios de vendas, como curva ABC, quanto critérios mais amplos, como se a categoria é destino, se gera fluxo, se gera imagem ou percepção de preço etc) com o posicionamento de preço do supermercado?
A combinação das informações de consumo por categoria/por loja/por perfil de cliente deve gerar algoritmos que equilibrem as margens entre as categoria. A resposta não  é mais tão simples como antes: coloque a carne no fundo da loja que direciona o fluxo…estamos em um novo estágio de gestão
 
9) Indústrias em geral tem suas próprias políticas e estratégias de precificação. De que forma indústria e varejo podem e vem trabalhando conjuntamente nesse ponto? Isso já vem acontecendo? Se as indústrias não têm políticas consistentes de precificação, lançando mão de ou aceitando promoções, bonificações, negociações extremamente agressivas no volume, como o varejo pode fazê-lo? Ou: como o próprio varejo pode perceber que não é tão bom negócio assim “encostar” o fornecedor contra a parede?
A riqueza das informações do sellout (venda ao cliente final) é do varejista. No passado, essa informação era secreta por que era usada na negociação com a indústria, a famosa compra no ultimo minuto do mês para pressionar a indústria a dar descontos e “bater a cota”. Essa estratégia traz ineficiência para toda a cadeia com perda para todos, excesso de estoque é apenas um fator. Atualmente, a parceria da indústria com o varejo é fundamental para ambos: uma melhora de performance financeira e na relação com o consumidor final.
 
10) Reduzir custos ou tornar-se mais eficiente faz parte do conceito de “gestão de preço”?
A busca da eficiência operacional deveria fazer parte da gestão de qualquer empresa.
 
11) Conversei com alguns empresários da indústria que, ao contrário do que talvez recomende o senso comum, está desejando aumentar os preços (a partir de uma estratégia de pricing) e não diminui-los para enfrentar um ano mais duro economicamente. Eles defendem esse posicionamento dizendo que precisam compensar com valor as perdas que terão em volume de vendas. Esse raciocínio faz sentido? Em que situações? Aumentar o preço (real) no cenário que se segue, na minha opinião é muito arriscado. Acreditar que compensar a queda das vendas com o aumento dos preços pode levar o consumidor a substituir a marca ou o produto. A volta deste consumidor depois é uma incógnita.
 
12) A precificação pode ser um modo de recuperar custos, tendo em vista que a inflação do comércio foi maior que a oficial e que, portanto, houve aumento real de custo operacional?
 
13) Você está familiarizado com o conceito de DPP (Direct Product Profit)? Parece que vem ganhando espaço nos EUA, mas é aplicável à nossa realidade? Se sim, como se calcula esse tipo de rentabilidade? 
Esse tipo de rentabilidade faz sentido sim. Na verdade, todas as empresas deveriam enxergar a margem de contribuição que cada SKU gera para definir ações táticas (ex. mudança de embalagem, de tamanho, de volume).
 
14) O conceito de elasticidade dos produtos precisa ser conhecido por SKU? Por categoria? Há variações de elasticidade dentro de uma mesma categoria (exemplo: shampoos de determinado, absorventes noturnos, com abas ou sem etc regem de formas diferentes entre si a uma mudança de preços)?
Elasticidade tem que ser conhecida e estudada. Normalmente, estudar a categoria é suficiente.
 
15) Há quem fale sobre precificar não por unidade/categoria, mas ponderando a cesta de compras conhecida do consumidor. Quer dizer, em geral, um grupo determinado de consumidor sempre leva café com frios com determinados tipos de massas, bebidas e produtos de limpeza. A ideia é precificar de um mode que essa cesta toda atinja o máximo possível da rentabilidade no conjunto, não necessariamente em cada produto. Faz sentido isso? Pra o conjunto todo ser rentável, não é matematicamente necessário que cada categoria seja rentável por si só?  Faz total sentido e é assim que clientes que têm bigdata farão, uma vez que essas combinações mudam de loja a loja, por época do ano, por horário do dia, enfim, são muitas as variáveis a serem gerenciadas. Somente com ajuda de tecnologia que o faremos.
 
16) O que é como arbitrar o “preço justo” todo dia? Quem arbitra é o cliente! Ele percebe rapidamente quando o preço justo é injusto! Ou seja, quando você está cobrando a mais do que o mercado ou deveria.
 
*Ana Paula Tozzi - CEO da GS&AGR Consultores
 
Fonte: Mercado e Consumo

O cara - e a cara - da Renner

Sé Galló, o presidente da Renner, curtiu bastante as férias de 15 dias no Havaí. A seu modo, claro. Voltou de lá, no começo de julho, com 240 fotografias. De shoppings e lojas de rua. Das paisagens da paradisíaca ilha, quase nenhum clique (quem quer perder tempo com isso?). Aos 64 anos, 25 de Renner, o executivo gaúcho gosta de viajar para buscar tendências, mesmo quando está de folga. Registra o que vê nas vitrines, capta com precisão aquilo que pretende passar ao time e volta, segundo ele mesmo diz, renovado e cheio de oportunidades na bagagem. Desta vez, o que fascinou o presidente da Renner foi a popularidade da moda “activewear” – roupas com pegada esportiva transformadas em looks casuais. Ele está bem animado com a descoberta. Tanto assim que sua bagagem, além das tais oportunidades, veio abarrotada de panfletos de lojas havaianas e demonstrativos de linhas exclusivas, já devidamente espalhados por sua mesa de trabalho em Porto Alegre.

Galló é assim. Descansa trabalhando. Talvez por isso tenha se tornado um dos mais longevos presidentes de uma companhia no Brasil – afinal, qual acionista não quer ver sua empresa comandada por um incansável presidente, capaz de pensar nas araras da Renner até quando está de folga no Havaí? Mas o que explica, de fato, as bodas de prata de Galló com a rede gaúcha nem é a devoção em si. É o que ela vem produzindo ao longo dos anos: a entrega de consistentes resultados a cada temporada. As ações da Renner vêm em trajetória ascendente desde os anos 90. Em 2015, as vendas cresceram 10,8%, e o lucro líquido da empresa – que inclui a marca de decoração Camicado e a de roupas Youcom – atingiu R$ 578,8 milhões, 22,8% a mais que em 2014. A rede fechou o ano com valor de mercado de R$ 10,9 bilhões. Foi essa consistência nos resultados que alçou José Galló ao primeiro lugar no ranking dos melhores CEOs do Brasil, na votação promovida por Época NEGÓCIOS.

“Em um cenário ruim, principalmente para o segmento de moda, que costuma ser o mais prejudicado em tempos de recessão e queda no consumo, a Renner está ganhando market share e mantendo seu crescimento”, afirmou o presidente de uma rede de alimentação, eleitor de Galló nesta pesquisa para escolher o melhor CEO. O balanço do segundo trimestre de 2016, divulgado no final de julho, reforça a tese: o lucro líquido da empresa foi de R$ 174,8 milhões, um aumento de 10,5% em comparação ao período anterior. Os resultados justificaram, inclusive, a revisão do plano de expansão, para cima, uma raridade em tempos de crise. Agora, a meta da empresa é chegar a 450 lojas em 2021 (eram 400 inicialmente) e entrar no Uruguai. Isso, contando só a Renner. “Construímos um modelo que nós consideramos bastante competitivo. Um bom modelo vale tanto para os momentos de euforia quanto para os períodos de crise”, diz Galló. “Aliás, temos dificuldade em explicar para os nossos executivos jovens o que é uma crise.”

É consenso entre analistas de mercado que o bom desempenho da rede gaúcha não é pontual, mas fruto de investimentos em logística e operação realizados ao longo dos últimos anos. Sob a batuta de Galló, a empresa inaugurou dois novos centros de distribuição, em Santa Catarina e no Rio de Janeiro (investimentos na ordem de R$ 154 milhões), e criou os chamados clusters, dividindo as lojas em grupos que possuem o mesmo perfil em relação a padrão socioeconômico, tamanho, mix e região. O modelo permite uma distribuição mais inteligente – as lojas recebem o que mais vendem e não uma parte do sortimento total. Na prática, é uma arma para aumentar as margens sem cair na tentação de apelar às promoções na hora em que o consumo despenca. Em paralelo, a Renner modernizou o interior das lojas, acelerou a velocidade com a qual as coleções chegam até as vitrines e desenvolveu uma política de importações que inclui até um escritório na China e um time interno de dez engenheiros. Soube cultivar também a rede de fornecedores nacionais, de modo a diminuir a dependência da importação após a desvalorização do real.

Todas essas práticas não são necessariamente uma invenção ou inovação da empresa gaúcha. O que a destaca, contudo, é a eficiência com que as aplica. “É um caso mais vigoroso de boa execução do que de estratégia brilhante”, diz Alberto Serrentino, CEO da Varese Retail Strategy, consultoria especializada em varejo. Em conversas sobre a Renner, ou melhor, sobre Galló, é comum ouvir expressões como “fazer o dever de casa”, “não apressar o passo”, “disciplina estratégica”. Galló costuma dizer que não promete milagres. Faz sentido. Basta olhar a trajetória da Renner: nenhum grande salto, mas também nenhum grande susto. O equilíbrio nas contas é a bandeira do executivo.

É austeridade ali
A sede da Renner em Porto Alegre, por onde circulam atualmente mil funcionários, fica em um bairro mais afastado do centro. O prédio de oito andares é amplo, cinza e modesto. É alugado, como explica Galló, porque a Renner “não imobiliza recursos” e “todo o dinheiro em caixa vai para as lojas”. O escritório é desprovido de luxo e carrega, de certa forma, um ambiente que lembra o de empresas familiares. Gastar com supérfluos para montar cenários descolados típicos de startups não parece ser do feitio de Galló. No dia a dia, o executivo não dispensa o uso do crachá (que, no seu caso, estampa apenas seu rosto e o sobrenome, “Galló”, sem a qualificação “Presidente”) e almoça ao lado dos funcionários no Boulevard do Sabor, o restaurante interno que, de boulevard, só tem o nome. Adepto da simplicidade, o único luxo que carrega é um Apple Watch. “Sou fascinado por relógios. Tenho uma coleção de mais de 50 peças”, diz. Com a empresa, porém, ele não admite nenhuma extravagância. “É austeridade ali. O Galló sempre teve a preocupação de a empresa não pensar como uma empresa rica”, diz Luiz Carlos Cabrera, da consultoria Amrop Panelli Motta Cabrera.

O cantinho onde dá expediente todos os dias, a partir das 8h, é decorado com plantas, porta-retratos com fotos do filho e da neta, uma mesa com dezenas de troféus e menções honrosas, além de uma estante. Estão ali desde livros variados, de filosofia a administração, até pilhas da revista Harvard Business Review. Não faltam obras de Jim Collins, a história da Zara e do bilionário Elon Musk. Sua última leitura foi Small Data – Como Poucas Pistas Indicam Grandes Tendências –, do dinamarquês Martin Lindstrom. Em cada divisão da estante, há plaquinhas com mensagens inspiradoras: “Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”; “Temos que fazer rápido e bem-feito. Caso contrário, o concorrente faz”. E ainda, “Seja realista, exija o impossível”. Em um dos cantos está uma imagem de Santa Rita. “Peço apenas benção e proteção. Não vou ficar pedindo aumento de vendas para a santa.” E precisa?

Sua mesa fica no sétimo andar. Mas ele não tem uma sala privada. Está rodeado por cinco diretores, que comandam as áreas de Operações, Tecnologia e Gestão, Compras, RH e Financeira. À vista de todos estão dispostos quatro grandes televisores, que formam uma espécie de centro de monitoramento, transmitindo ao vivo a movimentação de todas as lojas Renner. Não foram poucas as vezes em que Galló e seus diretores detectaram anormalidades. “Para mim, é o seguinte: caiu na minha mesa um problema com cliente, eu não vou descansar enquanto não resolver”, diz. Se, eventualmente, receber a reclamação direta do cliente, faz questão de responder ele próprio. Boa medida. Ainda assim, a Renner precisa melhorar sua atenção com o consumidor. Foi, no primeiro semestre deste ano, a campeã de queixas do site Reclame Aqui, na comparação com as três principais rivais.

Galló não é um “CEO de escritório”. A sua rotina inclui visitas externas semanais às suas lojas e também às de seus concorrentes. Nessas turnês, costuma repetir aos funcionários um lema que vem se tornando quase um mantra dentro da companhia: encantar o cliente. Para ele, isto significa dar respostas rápidas ao consumidor, prestar atenção a todos os seus movimentos dentro da loja, ser ágil, transformar a experiência de compra na Renner em algo mais fácil e prazeroso do que na concorrência. Ele chega a desenhar um gráfico a qualquer interlocutor que lhe pergunte sobre atendimento, para explicar por que só “satisfazer o cliente não é suficiente”. É tão obcecado com esses detalhes operacionais que às vezes, fazendo um mea-culpa, diz esquecer de celebrar as conquistas, que não foram poucas nos últimos anos. “Não é que eu não goste de comemorar, mas é que para mim é assim: fez, acabou, pronto, vamos para a próxima.”

Na hora de contratar alguém, por exemplo, torce o nariz se vê no currículo que a pessoa é daquelas que pulam de empresa em empresa, a cada três anos. “A minha conclusão, quando vejo casos assim, é que esta pessoa nunca foi feliz na vida. Em três anos, você não desenvolve, não faz projeto, não cria propósito”. Seus 25 anos de Renner mais do que o credenciam a falar em desenvolvimento e propósito.

O primeiro chefe
Fundada pelo empresário gaúcho Antonio Jacob Renner em 1965, a empresa estabelecida no nicho de vestuário foi incorporando perfumaria, acessórios, móveis e eletrodomésticos em seu portfólio. Naquela época, seu capital já era negociado na bolsa de valores. A Renner pegaria carona no boom do crescimento econômico dos anos 70 e também na popularidade que ganhariam no Brasil as lojas de departamento – como a Mesbla e o Mappin. O modelo, contudo, entraria em xeque na década posterior, com a desvalorização do real, o aumento da taxa de juros e a alta da inflação. Em paralelo, o mercado de moda sofria com a informalidade e a dificuldade na importação. “A Renner parecia viver em um período que não existia mais, oferecendo produtos que o consumidor não podia comprar”, conta Galló. Com apenas oito lojas no Rio Grande do Sul, a marca tinha fama e expressividade, mas passou a enfrentar graves problemas financeiros. Foi neste momento que a família controladora viu que precisava de ajuda. Em 1991, Galló foi convocado.

Aos 40 anos, o executivo chegaria à empresa como consultor, carregando uma experiência no varejo adquirida na academia (administração pela FGV), no mercado (trabalhou no atacadista A.J. Veríssimo, dono dos supermercados Eldorado, e na Imcosul) e, como empreendedor, ao montar duas cadeias varejistas, a Moda Casa e a Eletroshop. Venderia os seus negócios ao perceber que não estava disposto a entrar naquele jogo. “O setor de móveis era muito informal, enquanto o de eletrodoméstico exige muito capital e tem margens muito baixas. Por isso saí”, disse.

Ele aplicou, porém, seu espírito empreendedor na Renner. Tinha carta branca para fazer “mudanças com autoridade”, como define. Entre 1992 e 1994, ajustou a linha de produtos, marketing e comunicação. “Não existe empresa que possa agradar a todos. É preciso focar em quem é meu cliente, em quem nós queremos encantar”, diz o executivo. O público-alvo definido passaria a ser, desde então, a mulher “multifacetada, de 19 a 39 anos, de classe A-, B e C+”. Seria a mulher que trabalha e que vai às lojas para comprar roupa para o marido e filhos. Galló passaria a falar em “cumplicidade” com o consumidor. Desde aquele momento, a Renner dispensaria celebridades para propagandear suas roupas ou estilistas para assinar coleções. O foco seria apostar em campanhas institucionais, com “gente comum”, de modo a criar uma base fiel de consumidores, que compraria de forma recorrente, independentemente de nomes ou tendências.

O segundo chefe
Em 1998, o consultor Galló tornou-se diretor superintendente da Lojas Renner, um cargo até então ocupado por herdeiros ou homens próximos à família fundadora. A data não é apenas um marco pessoal em sua carreira – é também o início de uma série de transformações pelas quais a empresa passaria. Galló havia percebido que precisava livrar a Renner das amarras do Sul para dar estabilidade à empresa. Não adiantava apenas chegar até o Paraná. A Renner tinha nome, força e consumidoras fiéis – mas enfrentava, naquele momento, um dos mais agressivos ataques da concorrência. “A C&A praticou uma guerra de preços muito intensa conosco mas, hoje, vejo que foi a melhor coisa que podia ter acontecido”, diz Galló. “Eu costumo dizer: quando você não tem inimigo, crie um.” Lutar aquela guerra mostrou que a Renner, restrita ao Sul, era vulnerável. Galló sugeriu à família um plano de crescimento nacional, que exigiria um investimento da ordem de US$ 100 milhões.

A família topou a estratégia, mas não quis dar esse passo sozinha. Galló foi atrás de um sócio. Encontrou a JCPenney, uma das maiores redes de lojas de departamento dos Estados Unidos. O negócio, que deveria ser uma parceria 50%-50%, acabou desembocando em uma venda. A JCPenney assumiu o controle acionário e a família deixou a empresa. Galló permaneceu no comando. “Ele teve a habilidade e a autoridade de incorporar não só toda a expertise das práticas internacionais, como preservou aspectos locais, forjando uma Renner mais moderna e uma nova gestão do negócio”, diz Marcos Gouvêa, fundador da consultoria Gouvêa de Souza. Era a segunda vez em que ganharia a confiança dos “donos”. O executivo cumpriu o plano de expansão em uma estratégia considerada ousada pelo mercado: absorver os pontos de venda do Mappin e da Mesbla, já falidos. “Foi o que permitiu o crescimento, já que a Renner incorporou diversas lojas no Sudeste”, diz Andrea Teixeira, analista do JPMorgan. Hoje, o Sudeste tem 144 lojas (ante 61 da Região Sul). Sob o controle americano, Galló compraria a rede de decoração e utensílios para casa Camicado, para atender um “público de mães gaúchas que sentia saudades de quando a Renner vendia de tudo”.

Milhares de Chefes
A JCPenney deixou a Renner em 2005, quando resolveu sair do Brasil. Encontrar outro sócio majoritário, àquela altura, não foi uma tarefa fácil. A alternativa foi ofertar ao mercado os 98% que pertenciam aos americanos, o que levaria a empresa a tornar-se a primeira “corporation” brasileira, com capital pulverizado e sem a figura de um controlador majoritário. Foi quando Galló passou a dizer que, a partir daquele momento, ele teria milhares de chefes. Mais uma vez, não houve questionamentos sobre sua permanência. “Qual a diferença entre um e outro modelo de comando? Nenhuma. Você precisa é gerar confiança no acionista, seja ele o familiar, o multinacional ou um pulverizado. É você ser transparente, se antecipar aos fatos e, quando ocorrer algo de ruim, ser aberto e sincero”, diz.

Em meados dos anos 2000, a Renner vivia, assim como suas concorrentes diretas C&A, Riachuelo e Marisa, o boom do consumo. Todas cresciam e vendiam muito. Foi justamente quando a Renner resolveu segurar o passo. Há quem diga que o movimento decorre de um certo conservadorismo de Galló, que evita movimentos mais ousados. “Em certos momentos ele é conservador demais, e acabou antevendo crises de uma magnitude exagerada, que o fizeram travar o negócio”, disse um executivo do setor de varejo. Outros, porém, argumentam hoje que a estratégia fez sentido, já que a Renner crescia demais e corria o risco de se burocratizar na mesma proporção. O que é consenso, porém, é que o modelo corporation rendeu a Galló mais autonomia para a tomada de decisões, o que acabaria por diferenciá-la, nos anos 2000, de seus concorrentes – todos carregam uma família controladora em seus bastidores, não raro comprometendo a expansão das empresas por conta de brigas e disputas internas.

Galló não gosta da fama de conservador. Também torce o nariz quando o chamam de centralizador. “Todas as decisões aqui são participativas”, diz. “E não me considero uma pessoa conservadora. Basta ver o crescimento da empresa nos últimos anos, embora o crescimento não dependa de uma só pessoa, óbvio.” A personificação da Renner na figura de Galló é uma questão a ser pontuada. No início de setembro do ano passado, por exemplo, ele chegava ao estacionamento da empresa quando foi surpreendido por uma centena de funcionários. Todos o saudaram homenageando-o pelo aniversário. Galló acenou. “Foi um negócio fabuloso, emocionante”, diz. “Isso aqui é uma história de equipe. A grande preocupação é que a história de sucesso da Renner permaneça independentemente de eu estar aqui.”

Seu contrato, renovado recentemente, expira em 2019. Mas ele já está cuidando da sucessão – e não é de hoje. O processo interno foi deflagrado há quatro anos atrelando, inclusive, 20% de sua remuneração variável à tarefa de nomear o substituto. Em agosto de 2015, Fábio Faccio, funcionário de carreira do grupo, assumiu o cargo de diretor de operações. É um dos fortes candidatos a assumir o cargo, segundo analistas. Galló evita dar nomes. “Eu durmo tranquilo em relação a isso.” Perguntado sobre a vida pós-Renner, não dá muitas pistas. Diz que tem planos estruturados, mas não perde tempo pensando neles. De concreto mesmo haverá apenas a publicação de um livro para contar as lições aprendidas nos últimos 25 anos. Neste caso, o austero Galló não deve economizar nas palavras.
 
Fonte: Época Negócios

O AVANÇO DOS STRIP MALLS NO BRASIL

Os strip malls crescem no país com a proposta de aliar o que há de melhor no varejo de rua com os benefícios e o conforto de um shopping tradicional
Você está na rua, dirigindo, e lembra que deveria ter passado na padaria, comprado um remédio ou aquele presente para a festinha do dia seguinte. O que parecia banal pode se transformar em um transtorno quando não há nada no caminho. Se não há um shopping center por perto, a solução é parar de loja em loja. É de olho nesse problema que um modelo de negócio tem crescido no país, o de strip malls. Assim como os empreendimentos dos Estados Unidos e da Europa, eles são abertos, têm mix de lojas reduzido, estacionamento amplo e gratuito. Acima de tudo isso, a ideia é estar no meio do caminho do cliente e ser visto.
 
“É um centro de conveniência, e não necessariamente de compras, onde agregamos atividades sinérgicas, com estacionamento compartilhado. A ideia é que o cliente resolva a vida dele em alguns minutos”, afirma Edson Montemor, sócio da Setter Site Hunting, empresa que trabalha com esse tipo de empreendimento.
 
Evandro Veiga Negrao de Lima Junior, presidente do MyMall, afirma que este ainda é um conceito novo no Brasil. “Ainda não temos uma grande massa de strip malls nem um padrão definido, mas a origem dele é para ser um empreendimento focado em conveniência, praticidade, segurança, rapidez – são palavras que têm a ver com a função para a qual ele foi criado”, considera.
 
Para Cristiano Rodrigues, superintendente comercial da BR Stores, esse formato é a junção do que há de melhor dos dois mundos: segurança, estacionamento, limpeza do shopping center e visibilidade da comércio de rua. Geralmente, esse tipo de centro tem formato de “L” ou “U”, é totalmente aberto para a rua e tem mix de lojas mais focado na oferta de serviços e conveniência, como padarias, farmácias, operações de miudezas, como presentes, lavanderia, pequenos mercados e fast-food , ou seja, todo tipo de operação que faz parte do cotidiano do cliente. “Mais de 80% do mix de um empreendimento desse modelo é focado em serviços e conveniência”, explica o executivo da BR Stores.
 
Segundo Marcos Saad, sócio da MEC Empreendimentos, esse mercado começou a ganhar força no país a partir da década de 90. “A tropicalização do conceito foi buscar enquadrar o mix dentro da restrição imobiliária que os grandes centros têm”, afirma. É por isso que os empreendimentos do modelo no Brasil são menores que os dos Estados Unidos. “As próprias lojas desenvolveram operações menores para compor o mix desses projetos”, diz. “Os strip malls estão predominantemente focados em locais de adensamento e visam atender o público na volta para casa. O modelo atua no conceito one stop shop, em que o consumidor faz várias compras em um curto espaço de tempo”, afirma.
 
Assim como outros modelos de shopping center, como outlets, temáticos e de lifestyle, os centros de conveniência têm uma proposta diferente e não são, portanto, concorrentes dos tradicionais. “Existe o momento de o cliente comprar no shopping e a hora de ir a um strip mall. O primeiro é mais destino, o outro, conveniência”, comenta Lima Junior.
 
Segundo Montemor, o modelo voltado à conveniência tem área bruta locável (ABL) entre 800 metros quadrados e 3 mil metros quadrados, e não pode ser confundido com galerias. “A galeria é um mini-shopping, que não tem o poder de atração de um empreendimento tradicional e é fechado. Diferente de um strip mall, na galeria você não sabe o que vai encontrar”, diz.

Para o consumidor, conveniência
Uma das grandes sacadas do formato é atender a uma demanda cada vez maior do consumidor por conveniência. Embora os shoppings tradicionais trabalhem para ser o terceiro lugar do frequentador – depois do trabalho e da casa – com oferta de todo tipo de serviço, produto e entretenimento, os strip malls focam, em geral, na oferta de serviços. “É a oportunidade de estar no caminho do consumidor. Atuamos tanto na compra por oportunidade como naquela mais planejada”, afirma Rodrigues.
 
No primeiro momento, ao ver quais operações estão ali, o consumidor para por oportunidade, para resolver uma demanda urgente. A partir do momento que ele já conhece as marcas presentes no local, começa a planejar a ida. Ainda assim o foco continua sendo o da resolução de alguma demanda de consumo, tanto que o tempo que o cliente fica nesse espaço é curto. “O tempo médio de permanência do consumidor no strip mall é de 45 minutos, bem menor do que fica em um shopping tradicional”, comenta Fernanda Gabriel, superintendente de marketing e comercial da HBR Healty.
 
Em termos operacionais e de ações para atrair fluxo, a estratégia é bem semelhante nos dois modelos. “Temos um calendário de ações como o de qualquer shopping”, afirma Fernanda. Essas iniciativas, no entanto, levam em conta as diferenças de momentos do cliente. “O frequentador busca o shopping mais à noite e nos fins de semana, e no strip mall esse comportamento se inverte”, explica. No segmento, o pico de fluxo acontece de segunda a sexta-feira, principalmente entre 14h e 20h. “É mais uma compra de oportunidade e de conveniência”, diz. “No dia a dia, o consumidor não tem tempo de entrar em um shopping, então ele vai a um local mais rápido”, complementa Saad, da MEC.
 
Para o lojista, oportunidade de ser visto
Segundo Rodrigues, da BR Stores, o modelo de strip mall comunica seu mix de maneira diferente. As marcas de um empreendimento desse segmento estão expostas e são vistas por qualquer pessoa que passe pela rua. O público atingido é amplo e muito maior. “Quando você está dentro de um shopping center, está em um corredor específico. Com o strip mal, a exposição até cria um desejo no consumidor de estacionar e entrar na loja”, explica.
 
Além disso, contam os custos. Por ter uma estrutura mais enxuta e simples, o formato comum nos Estados Unidos pesa menos no bolso dos lojistas. “Nosso aluguel médio é um terço de um aluguel médio de um mall tradicional”, afirma Montemor, da Setter. Em relação ao comércio de rua, o custo é um pouco maior, mas as vantagens da estrutura pesam na conta. Para Rodrigues, cada vez mais os lojistas estão vendo essas vantagens. “Os varejistas estão começando a achar que pagar um pouco mais em relação ao comércio de rua é mais vantajoso”, afirma.
 
De acordo com Lima Junior, da MyMall, para o lojista o strip mall é uma opção mais segura que a rua. “O empreendimento é mais preparado. Temos vários grupos de lojistas que se adaptaram a esse conceito e preferem se instalar no strip mal”, afirma. “Além disso, é um investimento menor e ele fica menos dependente do sucesso do empreendimento, porque ele está exposto. O risco que ele assume é menor”, avalia.
 
Mercado em crescimentoEm relação a um shopping tradicional, o investimento para os empreendedores que optam pelo formato strip mall é bem menor, com retornos tão agressivos quanto os de uma grande estrutura. Diferente de um shopping, contudo, as fontes de receita são limitadas: apenas os alugueis das lojas. Ainda assim, de olho em cidades cada vez com menos espaço e pela busca por consumidores que querem conveniência, o modelo tem se tornado alternativa de diversificação de negócios do setor de shopping centers. “Dá para multiplicar em várias vezes o tamanho desse mercado”, afirma Montemor. “Tem espaço para crescer por vários anos”, diz.
 
Fernanda, da HBR Healty, concorda que é um segmento em crescimento. “Existem empresas que têm uma preferência por strip malls porque é um investimento menor e o tempo de conclusão de produção de projeto é também bem menor. Quase não há vacância e temos visto esse modelo crescendo, se profissionalizando e entregando conforto e conveniência”, afirma.
 
Para Lima Junior, da MyMall, esse é um formato que já deu certo no Brasil. “É um modelo que faz sentido. É mais barato para o lojista e é mais conveniente para o consumidor que quer tudo mais perto, mais rápido e mais fácil. O strip mall veio para atender a essa demanda”, considera. “É um modelo que está crescendo e vai crescer mais, porque você consegue adaptá-lo em terrenos menores e tem a capacidade de multiplicá-lo”.
 
Strip malls e shopping centersOs modelos de negócio não são concorrentes porque atendem a necessidades e momentos diferentes do consumidor.
 
Entenda as diferenças:
 
Proposta de valor

Strip mallEstar no caminho do consumidor e resolver as necessidades que surgem de imediato. Em geral, é caminho e não destino.
Shopping CenterÉ o terceiro lugar na vida do consumidor. O cliente planeja a ida e fica bem mais tempo – o consumo é consequência. O shopping é destino.  
 
Estrutura

Strip mallAberta, térrea, com amplo estacionamento sem cobertura. Aqui, as lojas ficam totalmente visíveis a quem passa na rua.
 
Shopping centerGrande, com vários andares, estacionamento amplo e coberto. Um shopping center tradicional tem estrutura bem maior que a do strip mall e, por isso, atrai o frequentador por vários motivos e não apenas pela compra.
 
Mix de lojas

Strip mallRestrito, focado em serviços e conveniência. São produtos e serviços essenciais como alimentação, mercado, farmácias e padarias, por exemplo.
 
Shopping centerTem mix completo e denso, que varia de serviços a produtos, alimentação e entretenimento. Quanto mais diversificado, melhor.
 
Fonte de receita

Strip mallBasicamente esse formato rentabiliza o negócio com o aluguel das lojas e merchandising.
 
Shopping center
As fontes de receita de um shopping tradicional são aluguel, estacionamento, serviços e merchandising.
 
BOX

Uma nova estratégia para um modelo que só cresce

Para atender às demandas das empresas que atuam com os modelos de strip malls, a Abrasce iniciou um trabalho com as principais companhias para estruturar esse segmento e criou a categoria Strip Malls de filiação. “Foi uma demanda vinda deles, a proposta de trabalho dará maior proximidade com o segmento”, explica Sarah Batista, da área de Relacionamento com Associados da Abrasce. A ideia, segundo ela, é conceituar o modelo, e estudar a categoria – para identificar, assim, o tamanho e o potencial desse segmento no Brasil e ajudá-lo a se desenvolver. Ela conta que estão sendo realizadas reuniões mensais, de maneira a contribuir com os empreendedores nos contatos com fornecedores e varejistas. “A proposta é desenvolver melhor esse mercado, dar espaço para o debate dos grupos e colocar o segmento em evidência”, conta. “O modelo veio para fortalecer o setor”, avalia Sarah. 

Fonte: Revista Shopping Centers, da Abrasce

Empresa cria app de fidelidade para food service

O aplicativo promete mudar o jeito de fidelizar o cliente no setor de alimentação e possui mais de 1,5 mil estabelecimentos cadastrados. Conheça o app.
cred: Shutterstock
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Dá para aposentar os cartões de fidelidade em papel? Para uma empresa de tecnologia sim, é possível. Tanto é que criou um aplicativo para fidelizar clientes do setor de food service.
 
A proposta da SumOne, empresa de tecnologia e inovação, ao criar o aplicativo Bonuz, é levar a tecnologia do e-commerce para o varejo físico e aposentar os cartões de fidelidade em papel. De acordo com Marvio Alencar, diretor da SumOne, por meio da solução, o consumidor pode usufruir de ofertas dessas redes e, em troca, disponibiliza as informações estratégicas sobre o seu consumo.
 
O app é gratuito e está disponível nos sistemas Android e iOS. “O Bonuz já foi adotado em 20 marcas e 1,5 mil estabelecimentos nacionais do ramo da alimentação, como o Subway, a maior rede de fast-food mundial”, afirma Alencar. “O app já conseguiu aumentar em até 70% a frequência de visita do consumidor aos estabelecimentos parceiros”, comenta o executivo.
 
Segundo Alencar, a empresa está presente em todos os estados brasileiros e atende também a Pizza Hut, no Rio de Janeiro, e outras redes nacionais como Spoleto, Giraffas, Megamatte e Koni. “A meta é chegar em 7 mil pontos de venda até 2018”, revela.
 
Alguns resultados citados pelo executivo foram: um ROI de 15 vezes o valor do investimento, o que significa sete vezes mais que as ações tradicionais no varejo físico; e um aumento de 36% no ticket médio. “Isso é muito importante, ainda mais para um setor que, no ano passado, registrou uma redução de 6,8% no fluxo de pessoas no ponto de venda”, completa Alencar.
 
O app registrou uma média de 100 mil novos usuários por mês. O principalmente objetivo dele é a fidelização, por meio de recompensas, ofertas personalizadas e ações segmentadas.
 
Funciona assim: o consumidor baixa o app e se cadastra. A partir daí ele passa a acumular pontos online. Ao fazer a compra em uma loja física, o consumidor tira a foto do cupom fiscal e recebe um selo na “cartela”. Depois de acumular seis selos, é possível escolher uma oferta disponível pelo estabelecimento e retirá-la presencialmente na loja física.
 
Segundo Alencar, cada marca tem sua “cartela” específica e a sua própria política de funcionamento. Assim, a cada compra que o usuário fizer em qualquer loja do Spoleto, por exemplo, ele envia o cupom e junta os selos. Quando atingir a quantidade mínima para poder resgatar uma oferta, ele pode fazer o resgate em qualquer uma das lojas da mesma marca, dentro do prazo estipulado.
 
Neste ano, a SumOne lançou uma solução complementar ao Bonuz, mas voltada ao segmento B2B, para facilitar o acompanhamento de resultados por parte das marcas. “O Companion é o coração da proposta de trabalho da nossa empresa”, explica o executivo. Por meio do aplicativo, a loja acessa informações coletadas pelo app em tempo real, como a quantidade de clientes que usam o aplicativo por estabelecimento, cupons recebidos, recompensas trocadas e feedbacks dos consumidores. “O objetivo é que os dados auxiliem os estabelecimentos a serem mais assertivos e ágeis nas decisões estratégicas dos negócios”, finaliza Alencar.
 
Fonte: Portal no Varejo

Como o cartão de loja ajudou a atravessar a crise

Do cartão de marca própria a empréstimos pessoais, diversas varejistas também oferecem serviços financeiros a seus clientes. Com a crise econômica, porém, alguns negócios começaram a ter dificuldades com perdas ou inadimplência.

Rapidamente, elas reviram suas estratégias, endureceram políticas de concessão e fizeram provisões. No entanto, não cortaram completamente o acesso ao crédito, ainda que pudessem ter perdas, para ajudar a proteger a sua divisão do varejo, afirmam especialistas entrevistados por Exame.com.

Sem a concessão de crédito o segmento de varejo teria sofrido muito mais, afirma o analista Luiz Cesta, da Votorantim Corretora. Por isso, as perdas com inadimplência ou despesas com provisões são necessárias para sustentar as lojas. "Se o crédito secasse de uma vez, a queda nas vendas seria muito pior, ainda mais no setor de eletrodomésticos", considera ele.

Além disso, “os serviços financeiros aumentam o tíquete médio da compra, ao disponibilizar mais crédito para gastar na loja", disse ele.

A Guararapes, dona da Riachuelo, foi a empresa que mais sofreu nesse aspecto. Sua operação financeira corresponde a 44,6% de todo Ebitda do grupo.

A inadimplência dos empréstimos pessoais decolou no último ano, passando de 11,7% em junho de 2015 para 18,6% esse ano. Para se precaver e cobrir despesas futuras, as despesas com provisionamento cresceram 56,3%, chegando a R$ 181,83 milhões, prejudicando o Ebitda do segmento.

A Renner conseguiu controlar a inadimplência do Cartão Renner, mas as perdas com o Meu Cartão e Saque Rápido subiram para 5,1% e 6,1% respectivamente.

Na Magazine Luiza, a divisão financeira viu o faturamento crescer 5,2%, para R$ 2,83 bilhões no último trimestre. O lucro operacional e líquido caíram durante todo o ano passado, mas começam a mostrar sinais de recuperação no primeiro semestre desse ano.

Ainda mais importante

As divisões surgiram para complementar as receitas das empresas e impulsionar o consumidor a comprar mais. Hoje, são parte importante do negócio e também ajudam a impulsionar as vendas de estoques ou coleções que não venderam tanto quanto a empresa havia planejado.

Com a queda das vendas de produtos, algumas empresas também viram um aumento da participação da divisão financeira nas receitas. Um exemplo é a Marisa: o cartão private label aumentou sua participação nas vendas da companhia em 2,7 pontos percentuais, para 44,2% das vendas.

Isso fez com que a receita de juros, líquida e captação tivesse aumento de 2,1%. O Ebtida dos produtos e serviços financeiros chegou a R$ 30,6 milhões no segundo trimestre de 2016, crescimento de 86,0%.

Queda controlada

A queda poderia ser muito pior, diz Alberto Serrentino, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC). "Diante do que o país passou no último ano, é inevitável que exista algum impacto na carteira de crédito", afirmou.

"Porém, já vivemos crises econômicas que quebraram muitas varejistas, como a Casa Centro, Mappin, Arapuã. Hoje, as empresas são mais maduras, controladas e conservadoras", afirmou ele.

O amadurecimento das varejistas se reflete em suas divisões financeiras. Muitas fizeram parcerias e joint ventures com bancos, para diluir os riscos das operações. A exceção é a Riachuelo, que administra sua própria financeira.
 
Fonte: Exame

Samsung aplica conceito "store in store" em lojas do varejo de todo o Brasil

Com o objetivo de oferecer aos consumidores as melhores e mais completas opções em serviços, produtos e soluções, a Samsung vai repaginar mais de 400 lojas das principais redes varejistas de todo o Brasil, até dezembro de 2016.

“O consumidor terá a possibilidade de conhecer os produtos do ecossistema Samsung e vivenciar uma experiência completa e conectada”, afirma João Netto, diretor de Trade Marketing da Divisão de Dispositivos Móveis da Samsung Brasil. “Mais do que aumentar a visibilidade da marca nas lojas, queremos modernizar o ponto de venda e transportar o consumidor para o verdadeiro universo Samsung”, conclui.

Em algumas lojas, como por exemplo, a Fast Shop do Shopping Barra, no Rio de Janeiro, um novo e exclusivo recurso de 4D VR estará disponível para que os consumidores possam se acomodar em assentos especialmente concebidos para sentir, por exemplo, a emoção de estar em uma montanha russa.

A dinâmica das lojas, com novo conceito em design e experiências com produtos da empresa, conta com ferramentas interativas como a smart POS, telas interativas instaladas em todos os pontos de venda e controladas pela Samsung remotamente. Em cada loja, as telas oferecerão ofertas exclusivas para os consumidores. Os vendedores do varejo e promotores da Samsung receberam treinamento personalizado, visando à melhoria no atendimento ao consumidor. Nesses novos espaços “store in store” a Samsung irá priorizar também a exposição de todo seu portfólio de acessórios, itens originais e exclusivos para agregar valor, experiência e proteção aos smartphones de todos os clientes. Além disso, a Samsung vai implementar um tour itinerante pela cidade de São Paulo, com o intuito de estar perto de seus consumidores e parceiros, onde irá apresentar todo seu ecossistema e oferecer treinamento aos promotores e lojistas dentro de uma moderna e preparada van.

Todo o portfólio da empresa estará disponível nas lojas, incluindo os mais recentes lançamentos, Gear 360, Gear VR, Gear Fit2, Gear IconX e os smartphones Galaxy S7, Galaxy S7 edge e, em breve, o Galaxy Note 7.
 
Fonte: Agência IN

5 mudanças de comportamento para sair da crise antes de todo mundo

 


Tempo de crise econômica é uma excelente oportunidade de mudar e tornar-se melhor. “Muito mais do que os rumos do negócio, é importante mudar o próprio comportamento, e períodos de recessão costumam ser grandes oportunidades para se autoanalisar e mudar”, sugere a empreendedora Camila Porto, especialista em Internet Marketing e criadora do treinamento online Facebook Essencial. Sabendo que a atual crise do país é uma das mais longas desde os anos 1980, a especialista indica cinco mudanças de comportamento que podem fazer a diferença para sair da crise. “São dicas que funcionam tanto para o mercado digital quanto qualquer outra área”.

1- Valorizar as pessoas pelo comportamento

Segundo a especialista, do ponto de vista de um empresário, uma equipe de colaboradores deve ser feita com base no comportamento das pessoas, muito mais que as habilidades técnicas. “Durante um período de crise, ter uma equipe engajada, focada e que não fica reclamando o tempo todo”, ensina. “Valorize as pessoas de comportamento positivo”. Na vida pessoal, o mesmo deve ser feito, apenas com a valorização. “Dê valor para as pessoas que se importam e que demonstram amizade, em vez de se preocupar com o que elas podem fazer para te ajudar, por exemplo”.

2- Vencer o medo de “dar errado”

Ao falar sobre contratações, Camila destaca que já teve dificuldades em formar uma equipe porque tinha medo de contratar. “Eu tinha medo de correr riscos, e isso impediu meu crescimento durante um tempo”, explica a empreendedora, que sugere uma forma diferente de vencer os medos, muito comuns nos donos de empresas. “Pense em tudo o que poderia dar errado caso o seu medo fosse real, e então você descobre que essa é uma possibilidade muito remota”, conta. “Além disso, você vai saber como evitar os possíveis problemas”, completa, destacando a estratégia para vencer qualquer medo.

3- Trocar o “mas” pelo “e se”

Camila conta que existem muitos pensamentos, expressados por meio de palavras, que fecham as portas de qualquer empreendedor. “Dizer que gostaria de fazer algo e logo depois usar um ‘mas’ é uma atitude ruim”, explica. Ela explica que, ao utilizar a palavra “mas”, as pessoas estão focadas no problema, e quando dizem “e se”, elas focam na solução. “Em vez de dizer que quer aumentar a empresa mas não tem dinheiro, pergunte-se: e se eu conseguir mais dinheiro, como eu posso ampliar os investimentos? ”, sugere, reforçando que essa prática pode ser feita em muitas situações.

4- Limpar o terreno

Antes de erguer uma casa, é preciso limpar o local onde ela será erguida. Segundo Camila, o mesmo é preciso ser feito com qualquer empreendimento. “O alicerce de qualquer atividade precisa ser bom, e isso significa não se deixar levar pelas pessoas e hábitos ruins”, conta. Camial lembra que é importante se afastar do que é negativo e não faz bem. “Caso contrário, você não consegue limpar o terreno, e sua ação empreendedora pode cair”, completa.

5- Começar pelo mais importante

Por fim, a empreendedora ensina que, no dia a dia, as pessoas tendem a fazer as pequenas coisas antes de definir o que é realmente importante. “E ao fazer nesta ordem, não sobra energia para o que é importante”, alerta. Camila faz a analogia do balde, que precisa ser preenchido com pedras pequenas e grandes, sendo as últimas os afazeres mais importantes. “Se você começa a colocar as pedras pequenas no balde, não consegue depois completar com as pedras grandes, mas se fizer o contrário, vai conseguir fazer todas elas se encaixarem”, conclui, destacando a importância de melhorar nas pequenas coisas para vencer os grandes obstáculos.

(*) Camila Porto é é especialista em Internet Marketing e autora do livro Facebook Marketing.
 
Fonte: Falando de Varejo