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segunda-feira, 18 de setembro de 2017

Amazon: a gigante da internet ainda está longe de mandar no varejo

Por que a Amazon está longe de mandar no varejo. Muitos de nós talvez desejássemos ter ações da varejista, mas ...

A Moody’s Investor’s Service divulgou na semana passada um relatório bastante interessante sobre a Amazon.com. O trabalho é bem diferente das pesquisas habituais de Wall Street, que tendem a mostrar entusiasmo em relação a qualquer coisa relacionada ao fundador e CEO da empresa, Jeff Bezos. Sou fã do trabalho dele e da empresa, por isso, para me vigiar, procuro pontos de vista opostos sempre que possível.
 
Na verdade, sempre chama minha atenção quando vejo um relatório contrário à maré sobre uma ação amplamente coberta. Dos 46 analistas que cobrem as ações da Amazon, um recomenda “vender”, cinco sugerem “manter”, e o restante, “comprar”, segundo dados compilados pela Bloomberg. Por isso, quando recebi a pesquisa da Moody’s com o título “A gigante da internet ainda está longe de mandar no varejo”, tive que ler. Este é simplesmente o tipo de trabalho que qualquer fã de Bezos precisa digerir para manter uma perspectiva equilibrada.
 
Minhas ressalvas habituais se aplicam: sou um grande consumidor da Amazon e de seus produtos — Prime, Alexa, Kindle e Amazon Video; não tenho ações da empresa, nem meus clientes. Muitos de nós talvez desejássemos ter, mas a maioria de nós não teria estômago para seus fortes altos e baixos.
 
A visão contrária da Moody’s é especialmente notável porque utiliza o intrigante argumento de que a Amazon pode até ser uma gigante da internet, mas na verdade é a mais frágil das grandes empresas de varejo dos EUA. Embora a empresa com sede em Seattle capture cerca de metade das vendas do varejo on-line, essa é uma parcela pequena em relação às vendas do varejo como um todo; cerca de 90 por cento de todas as vendas são realizadas off-line.
Isso leva a questionar por que a Amazon é tão dominante na internet e se esse status é merecido. Há uma série de possibilidades. Em um extremo, a Amazon seria a melhor novidade do setor de varejo desde a invenção dos cartões de crédito; no outro, seria apenas fogo de palha, uma futura Sears, apenas esperando para ser diluída pela concorrência até praticamente desaparecer.
 
O lugar que você ocupa nesse espectro resulta da narrativa que você conta a si mesmo sobre o futuro. A Amazon é o conglomerado imparável, que entra em novos mercados e revoluciona tudo em seu caminho como a Apple antes dela. No mercado, tem o equivalente a um fosso gigante a seu redor e ninguém jamais poderá atravessá-lo. Na outra ponta do espectro, as empresas de varejo em algum momento descobrirão como competir com a Amazon e, como resultado, a empresa será meramente bem-sucedida, não dominante. Em meio a esse debate está a dúvida sobre se a ascensão da Amazon chamará a atenção das autoridades governamentais antitruste e se elas decidirão que estaremos melhor com a divisão da empresa.
 
Quando os investidores avaliam dados fundamentais, eles veem um retrato do momento. Os balanços de resultados, dados de vendas, receitas e outras informações do tipo são históricos. O desafio é pensar nessas coisas não como uma única imagem, mas como um vídeo — uma série de imagens que se combinam para formar um filme fluido. Supondo que possamos concordar sobre fatos comuns, o próximo passo envolve uma projeção de futuro a partir do que sabemos agora para o que imaginamos que poderia ser o futuro. No caso da Amazon, essa imagem em movimento começa com uma pequena livraria virtual. O manifesto de 1997 escrito por seu fundador e enviado aos acionistas naquele ano (e atualizado todos os anos) é notável não apenas por sua visão consistente, mas pela quantidade de outras empresas da mesma época que desapareceram. Você se lembra dos sites de busca AltaVista, Hotbot e Ask Jeeves? (Eu quase não me lembro). Grandes nomes como Yahoo, AOL, Excite, Lycos, Netscape e muitos outros se tornaram irrelevantes ou viraram notas de rodapé na história, na melhor das hipóteses. Esse grupo de pares torna o sucesso atual da Amazon ainda mais impressionante.
 
O aspecto dessa projeção futura resulta da qualidade da administração da companhia e do quanto ela se mantém fiel à visão original. Obviamente, não podemos saber quão bem ela vai se sair; só podemos tentar adivinhar.
 
Investir é formular decisões probabilísticas com base em informações imperfeitas sobre um futuro desconhecido. A maneira como pensamos sobre esse futuro, e a possibilidade de que nossas presunções, extrapolações e projeções sejam remotamente precisas, determina o sucesso ou o fracasso de nosso investimento.
 
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial nem da Bloomberg LP e de seus proprietários.
 
Fonte: Infomoney

Magazine Luiza já vale mais que a Natura

O incrível salto do Magazine Luiza. A varejista se tornou um fenômeno na Bolsa. Seu valor de mercado saltou de menos de R$ 300 milhões para R$ 13,2 bilhões.
 
A rede varejista Magazine Luiza se tornou um fenômeno na Bolsa. Em pouco menos de dois anos, seu valor de mercado saltou de menos de R$ 300 milhões, em janeiro de 2016, para R$ 13,2 bilhões, na segunda-feira 4.
 
É um desempenho impressionante que a coloca à frente da Natura em valor de mercado – a fabricante brasileira de cosméticos valia R$ 12,4 bilhões ontem.
 
A companhia comandada por Frederico Trajano só está atrás de Lojas Americanas – a varejista mais valiosa da B3 – Raia Drogasil, Lojas Renner e Grupo Pão de Açúcar.
Em 2016, seus papéis valorizaram-se incríveis 501,5%. Neste ano, as ações subiram, até ontem, 488,5%. O Ibovespa acumula alta de 19,8% em 2017.
 
Esse incrível salto acontece desde que Fred, como é conhecido o filho de Luiza Helena Trajano, assumiu o comando da tradicional rede varejista, em janeiro do ano passado.
O foco da gestão do executivo foi aprofundar a integração das lojas físicas com o canal digital. No segundo trimestre, as vendas online já representavam 28% da receita da varejista, tendo crescido 55%.
 
Mas a grande aposta do Magazine Luiza é o seu e-marketplace, no qual funciona como uma vitrine virtual para que terceiros vendam produtos em seu site de comércio eletrônico.
No segundo trimestre, a empresa contava com mais de 250 varejistas vendendo em seu site. Um ano antes, eram apenas 50. O número de itens vendidos passou de 80 mil para 550 mil.
 
Um relatório do Bradesco BBI, de janeiro deste ano, colocou o Magazine Luiza como a melhor empresa posicionada entre os varejistas tradicionais e virtuais para ter sucesso em sua estratégia, em comparação com a B2W (Submarino e Americanas.com) e a Via Varejo (Casas Bahia e Extra).
 
“Ainda estamos nos primeiros passos, mas a importância do serviço para negócio tradicional de varejo sugere que a Magazine Luiza tem os meios para atrair os compradores e os vendedores”, diz um trecho do relatório.
 
Os desafios que Fred tem pela frente não são triviais. Em e-marketplaces, o argentino Mercado Livre é um campeão difícil de ser batido.
 
A Amazon, de Jeff Bezos, também aumentará seus investimentos nessa área no Brasil. Ela já está trabalhando com livros e, em breve, entrará em eletroeletrônicos. Uma equipe foi contratada para tocar essa estratégia no Brasil.
 
Fonte: Istoé Dinheiro

Burberry e o sucesso de um storytelling bem aplicado

Burberry: como a grife britânica utilizou a gestão estratégica de comunicação para trazer força de marca e sair do ostracismo fashion.

 
Não tem como falar de luxo, sem falar de tradição, história e valor. O tempo é uma condição sine qua non para que o luxo exista e faça sentido entre aqueles que o consome. Não basta ser imponente ou refinado. Um produto ou serviço para estar nesse segmento tem que ter seu pé em alguns territórios bem definidos, como os já mencionados, ainda, somar exclusividade, inacessibilidade, desejo. E diante dessas premissas que a marca britânica Burberry teve que se reinventar aos novos consumidores, que estão mais jovens, dinâmicos e plurais, sem perder o seu posicionamento de marca no mercado de luxo. Um grande desafio para quem precisa exaltar a sua importância na história da moda e da sociedade, sem esbarrar na imagem do velho e datado. Mas Christopher Bailey, diretor criativo e agora presidente da marca, soube fazer a lição de casa e entender que o espírito do tempo não está só para atender o cliente no quesito vestir, mas, também, no consumir a marca com todo o sentido que ela deve ter. O estratégico e astuto Bailey compreendeu que a macro tendência do consumo está muito direcionado para a conexão entre o antigo e o novo, e que tais conceitos conseguem conviver de um jeito que faz o dia ter mais otimismo, interação e, ainda assim, beleza e diferenciação.
 
Como desafio de negócio, o problema que estava diante de Bailey era claro: de qual forma Burberry poderia sair do ostracismo fashion e deixar de ser lembrada como uma marca de um produto só? No caso, o trenchcoat, casaco criado com tecido inovador à sua época e que serviu para proteger o soldado britânico durante a 1a Guerra Mundial, entre 1914 e 1918.
 
No momento de necessidade de evolução e transformação da grife, o papel do diretor criativo não estava na criação de produto, mas no desenvolvimento de um plano estratégico de comunicação que falasse o que a marca era e como podia atender o novo cliente, respeitando a sua essência e propósito – os quais giram em torno de valorizar a lealdade e importância do seu criador para com a Inglaterra e como os seus produtos são símbolos da história de um país. A partir disso, o branding foi colocado em prática por meio de um storytelling verdadeiro e efetivo, somando ainda o fator tecnologia como protagonista, tendo cerca de 60% do budget do departamento de marketing direcionado para ações digitais. Depois de um plano bem definido, a Burberry utilizou todos os seus atributos tangíveis e emocionais para se manifestar em diferentes pontos de contato – dos investidores à imprensa, passando pelo cliente fiel e chegando aos futuros consumidores asiáticos. O pontapé se deu com a ação coletiva ArtofTrench(#ArtoftheTrench), em 2009, na qual a marca convidava os consumidores da marca a compartilharem fotos de momentos especiais usando o TrenchCoat, as quais seriam expostas e organizadas em formato de moodboard em um hub digital da grife. Resultado? Milhares de usuários engajados e se envolvendo com a dinâmica de forma lúdica e cheia de história. Após um ano, segundo o site Link Humans, a base de fãs da Burberry cresceu em mais de um milhão de seguidores.
 
A marca foi ainda a primeira a usar o aplicativo Snapchat para transmitir os bastidores do seu desfile dentro da London Fashion Week, em 2015, procurando assim se conectar com os jovens e consumidores do segmento de que não tinham a oportunidade de estar ali, num evento tão restrito. Prosseguindo com os planos, a grife britânica estruturou uma parceria com a Google e realizou uma ação no digital, permitindo que clientes ao se cadastrar pudessem entregar um beijo via e-mail com declarações de amor e carinho e, claro, um compartilhamento acontecia após o fim do processo. O engajamento, mais uma vez, foi alto e o frescor e diversão marcaram a mente dos consumidores. Depois disso, tudo realmente decolou: instagram, spotify, fashionfilms no youtube, entre outros.
 
 
Mas o destaque para a sinergia entre offline e online ficou mesmo para a flagship da Rua Regent Street, no centro de Londres, que levou a experiência digital para o ponto de venda. Por lá, os clientes podem ver filmes da marca e uma grande produção interativa ronda a loja, até mesmo desfile são transmitidos ao vivo na sala central para os clientes VIPs. Uma forma que Bailey encontrou de levar seus consumidores que não poderiam estar presentes na primeira fila.
 
O que fica disso tudo no final do dia? Que uma marca pode se reconectar com o seu consumidor desde que conte uma boa e verdadeira história colocando a gestão estratégica da comunicação como um fator norteador assertivo de suas ações. Pois, afinal, é preciso frequência, coerência e consistência para que haja sentido e relevância na mente do consumidor.
 
* Estrategista de marca, Andréia Meneguete é jornalista pós-graduada em Estética e Gestão da Moda pela USP com especialização em Fashion Business & Brand Management pelo Instituto Marangoni de Londres e Branding pela Business School São Paulo.
 
Fonte: InfoBranding

Walmart aposta em novo formato para seus hipermercados

Com investimento alto, varejista foca em reaproveitar o espaço das lojas para melhorar a experiência dos clientes.

Divulgação

O novo movimento do Walmart no Brasil aponta para um desejo de inovar o conceito de hipermercado. A empresa investiu na reinvenção de seu formato e demonstrará na prática com a reinauguração das unidades do Walmart Tamboré, na Grande São Paulo, que reabre neste sábado (29), além do BIG Novo Hamburgo (RS) e BIG Santa Felicidade (PR), a serem reinaugurados nas próximas semanas. A partir das mudanças, as duas lojas do BIG no Sul também passarão a adotar a marca Walmart.
 
Segundo a companhia, o projeto representa investimentos da ordem de R$ 1 bilhão ao longo dos próximos três anos. O movimento começou há um ano e se baseia em pesquisas realizadas pela marca com seus consumidores para entender suas preferências em relação ao formato. “Fizemos uma verdadeira transformação do nosso hipermercado, alterando desde a planta da loja, tipo de sortimento, serviços oferecidos a equipamentos do salão de vendas e das áreas internas”, detalha Flavio Cotini, presidente do Walmart Brasil.
 
Objetivo
O executivo aponta que reinvenção pretende oferecer uma melhor experiência de compras para os clientes. “Com uma loja mais produtiva e eficiente, conseguimos oferecer preços mais baixos em uma loja acessível para todos os públicos”, acredita.
Os hipermercados da marca ficarão mais claros, com corredores mais amplos e gôndolas mais baixas. Dessa forma, será possível visualizar todas as seções da loja a partir da entrada.
 
Com o novo layout, a loja foi dividida em três principais áreas: mercearia e higiene/limpeza, perecíveis e não-alimentos/beleza. O foco da marca é deixar melhor a utilização do espaço e a movimentação da loja. Na área de mercearia, por exemplo, os produtos estarão em palletts e em caixas prontas para exposição nas gôndolas, o que facilita a reposição.
Para os perecíveis, a empresa garante que a qualidade dos produtos será a maior aposta. Já na área de eletrônicos, o foco será oferecer sempre as últimas inovações do mercado.
O acesso às lojas também ganhou um jeito novo: os hipers terão duas entradas – uma pela área de perecíveis e outra pela de não-alimentos. Em cada uma delas, haverá espaço para exposição de itens específicos da sazonalidade. O projeto também inclui melhorias nos estacionamentos e na galeria de serviços.
 
Migração
Em relação às lojas nas regiões Sul e Nordeste, a reinvenção vem associada às mudanças das marcas BIG e Hiper Bompreço para Walmart. A empresa aponta que a migração será gradativa e ocorrerá à medida que as demais lojas passem por ampla reforma para o novo conceito ao longo dos próximos três anos.
“Operamos hoje cinco formatos de lojas entre hipermercados, supermercados, lojas de vizinhança, de atacado e clubes de compras. No caso dos hipermercados, temos três bandeiras diferentes no país. Precisamos simplificar nossa operação e resolvemos focar nos hipermercados pela representatividade no nosso negócio”, detalha Cotini. “Esta é mais uma medida para tornarmos nossa empresa mais simples, ágil, com processos padronizados e melhores resultados”.
 
Fortalecer o mix regional das lojas, mesmo com a migração das bandeiras, passa a ser ainda mais estratégico para o Walmart. “Continuaremos a observar as necessidades e preferências regionais. O café ou o arroz, por exemplo, consumido no Sul não é o mesmo do Nordeste. O produto muda até entre estados da mesma região. Somos líderes desses mercados há décadas e continuamos sendo uma década depois das aquisições. Conhecemos muito bem o consumidor de cada localidade”, garante.
 
Fonte: Portal no Varejo

terça-feira, 5 de setembro de 2017

Inteligência Artificial pode mirar profissionais do varejo

Não é de hoje que se discute se a tecnologia vai ou não tomar o emprego das pessoas.De olho no mercado de trabalho, IA pode mirar profissionais do varejo.
Não é de hoje que se discute se a tecnologia vai ou não tomar o emprego das pessoas. Rotineiramente, cientistas, especialista no tema, vídeos no YouTube e os mais diversos profissionais defendem seus pontos de vista em relação a atuação dos robôs ou sistemas de inteligência artificial no mercado de trabalho. Enquanto continua acalorado em algumas áreas, há um setor que parece fadado a perder sua essência humana: o varejo.
Segundo um estudo encomendado pelo Citibank, os funcionários dessa parte da indústria podem ser alguns dos primeiros a sucumbirem diante da IA. Motivo para ficar triste ou para xingar muito no Twitter? Nada disso! Há quem acredite que esse é um verdadeiro presente para os trabalhadores do segmento e que essa é uma mudança para melhor na vida de todos os integrantes desse ecossistema.
 
Esse profissional tem que lidar com clientes mal-educados e insultos
 
Um dos repórteres do site The Next Web, por exemplo, que já trabalhou com atendimento direto ao público por anos à fio, lembra como sua rotina era estressante. Afinal, esse tipo de profissional acaba tendo que lidar com clientes impacientes, mal-educados ou extremamente insatisfeitos e se tornam o alvo de todo tipo de insulto ou bate-boca. O problema? Geralmente eles não têm culpa pelo problema, estão lá para tentar resolver o caso – apesar da usual burocracia do sistema – e ganham um salário ridiculamente baixo.
 
 
 
Como o surgimento e a popularização de chatbots, totens interativos, painéis inteligentes, pontos de coleta de compras e até mesmo lojas totalmente automatizadas – esses dois últimos exemplos frutos dos experimentos da Amazon no setor – são inevitáveis, o jeito pode ser mesmo tentar ver o lado bom da situação. A expectativa é que, com a IA no atendimento do varejo, o cliente resolva mais rapidamente seus problemas – antes de ficar bravo com isso – e os profissionais que continuarem no setor possam ter um rendimento melhor e menos estresse.
 
Ué, mas a inteligência artificial não ia substituir de vez os humanos? Bem, em alguns casos – ou pelo menos por algum tempo – a boa e velha conversa cara a cara e olho no olho acabam sendo mais efetivas que um display sensível ao toque. Desse modo, quem realmente gosta e é bom ao lidar com pessoas pode fazer essa ponte entre o velho e o novo na indústria. E você, prefere lidar com máquinas ou gente de verdade? Deixe a sua opinião mais abaixo, na seção de comentários.
 
Fonte: TecMundo

Varejo físico e online precisam andar de mãos dadas

 
Os varejistas convencionais brasileiros já entenderam que não há escapatória: modernizar seu modelo de negócio e acompanhar a revolução tecnológica para atender seu cliente de uma maneira omnichannel é um pré-requisito para que a operação seja bem-sucedida.
 
Muito falado na teoria e pouco colocado em prática no Brasil, o conceito de omnichannel rege que o consumidor seja entendido de maneira igual e complementar em todos os canais. Diferente da multicanalidade, que é o simples fato de a empresa vender em vários canais, o omnichannel se caracteriza pela padronização da comunicação e sintonia entre todas as formas de atendimento: central telefônica, e-mail, site no desktop, site no mobile e loja física.
 
As varejistas que conseguiram estabelecer um atendimento igualmente satisfatório em todos os canais disponíveis já perceberam o quanto isso faz diferença no processo de fidelização do cliente. É essencial que as empresas armazenem e unifiquem seus dados de vendas e de atendimentos anteriores para mostrar ao consumidor que sua empresa sabe quem ele é.
 
Acredito que estes sejam alguns dos indicadores de como é essencial o varejo físico se apropriar das melhores práticas do varejo online e vice-versa. Nesta parceria de contribuição recíproca, o e-commerce acaba sendo o lado com maior potencial para agregar inovação. O controle holístico de dados favorecido pelo ambiente virtual propicia uma luz a um dos grandes desafios do varejo, que é justamente esta compreensão do comportamento de compra de cada cliente.
 
Basta notar o que acontece quando um varejista físico expande sua operação para o e-commerce. Em menos de um ano, a ausência de restrição geográfica faz com que a loja virtual se torne uma das dez lojas mais bem-sucedidas de toda a rede. Sempre haverá uma parcela da clientela do e-commerce resultante de uma migração de consumidores da loja física, mas o maior porcentual será sempre de novos clientes. Pense nesse fator somado ao baixo investimento inicial exigido por um endereço virtual e ao significativo reforço da sua marca gerado pela exposição online.
 
No entanto, concordo também que algumas características do varejo físico são incomparáveis. Nada substitui o relacionamento interpessoal entre cliente e vendedor e o vínculo criado entre os dois durante a jornada de compra. Ou mesmo o hábito de atrelar a compra a um passeio prazeroso: sair de casa com a família para “dar uma volta” no shopping ou visitar uma nova loja no centro da cidade.
 
Este tipo de hábito está enraizado para boa parte do público e não há nada de errado com isso. A palavra de ordem para quem atua no varejo físico e também noonline é complementaridade. Sua empresa precisa estar bem posicionada em todos os canais.
 
O e-commerce tem uma maior possibilidade de mensurar resultados através de big data. O chamado Business Intelligence pode (e deve) influenciar as estratégias de negócios das empresas. No entanto, no mundo físico, também já existem métodos disponíveis para monitorar o caminho que o cliente faz dentro da loja com capacidade até de identificar detalhes da experiência, como, por exemplo, se ele tirou determinada peça de roupa da arara e não comprou.
 
Embora existam casos de empresas que surgiram no meio online e expandiram para o offline, os altos custosenvolvendo sedes físicas (aluguel de um ponto comercial, reformas e manutenção da estrutura) fazem com que o e-commerce seja formado, predominantemente, por marcas que surgiram no mundo físico eexpandiram para o digital.
Neste caso, contar com a expertise de uma empresa especialista no setor é essencial.O ideal é procurar uma solução completa, que fornecerá a plataforma para rodar a loja virtual, irá personalizá-la de acordo com as necessidades da marca e torná-la escalável, além de oferecer segurança e suporte para que a operação seja bem-sucedida. As maiores empresas fornecedoras de tecnologia para e-commerces dispõem ainda deconsultoria para melhorar a performance de vendas, soluções em logística e meios de pagamento.
 
* Luis Pelizon é Diretor Comercial da Rakuten Digital Commerce
 
Fonte: O negócio do varejo

quinta-feira, 31 de agosto de 2017

Sete dicas para o lojista se preparar para a retomada do varejo

Diante do cenário positivo, é preciso que as lojas se atenham às estratégias necessárias para aproveitar este novo ciclo de crescimento.

Neste dia 30 de agosto, celebra-se o Dia do Lojista, profissão que é responsável por fazer girar uma das rodas mais importantes da economia: o varejo. Com a taxa de juros abaixo dos dois dígitos, o aumento na procura por crédito e o recuo dos preços dos produtos, o mercado projeta um aumento no volume de vendas do varejo já para este segundo semestre. A Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) prevê um crescimento de 1,6% nas vendas até o final do ano.
 
A perspectiva otimista, no entanto, não dispensa as lojas de programarem as estratégias necessárias para aproveitar este novo ciclo de crescimento e se adiantarem frente à concorrência. Por isso, listamos abaixo seis dicas de especialistas do setor para ajudar o lojista a otimizar suas vendas neste segundo semestre do ano.
 
Veja:
 
Analise o fluxo de consumidoresA tecnologia já está disponível para o varejo físico apostar no modelo de loja do futuro. De acordo com Leonardo Santos, CEO da Semantix, startup que desenvolve soluções de big data, inteligência artificial e análise de dados, o mercado possui ferramentas de acesso à Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês) por meio de sensores para controle de fluxo. “Ao se conectar ao smartphone do cliente, a tecnologia permite registrar dados como horário de entrada e saída da loja, se o gadget foi detectado previamente, as hot zones (áreas mais circuladas dentro da loja), entre outras informações”, diz.
Aposte no omnichannelPara acompanhar essa transformação digital que o comércio vem passando, os lojistas precisam unificar todos os canais de venda e transmitir sempre a mesma mensagem. É o chamado de omnichannel. “Na prática, significa fazer com que os vários pontos de relacionamento com o consumidor se transformem em uma experiência única de compra”, explica o diretor geral da Tray, Willians Marques. “Isso requer planejamento e preparo para que seja possível oferecer ao cliente as opções de comunicação integradas, permitindo a compra no site e a retirada ou troca na loja física, por exemplo”, ressalta.
 
Foque nos dispositivos móveisDe acordo com o estudo Webshoppers de 2017, realizado pela Ebit, 48 milhões de consumidores compraram no comércio eletrônico pelo menos uma vez em 2016, sendo que 21,5% das transações on-line foram realizadas via dispositivos móveis. “Uma das principais inovações neste cenário foi a adoção de outros canais de comunicação, como SMS, notificações por Facebook, Instagram e Snapchat – e aplicativos corporativos. Hoje, é possível escolher por qual meio o cliente será impactado pela primeira vez e, com base em suas reações”, afirma o diretor geral da All iN, Victor Popper.
 
Preocupe-se com o pós-vendaAo contrário do que muitos lojistas pensam, o pós-venda não se resume apenas à solução de problemas. Esse momento reúne atividades de marketing efetuadas depois da realização de uma compra. As estratégias podem ser desde pesquisas de satisfação à manutenção do relacionamento com o cliente e ações para fidelizá-lo. “Essas medidas são cruciais para qualquer loja, física ou virtual, pois ao cativar o consumidor a loja viabiliza uma venda futuramente”, afirma Bruno Gianelli, sócio-diretor da Betalabs, especializada em sistemas de gestão e plataformas de e-commerce.
 
Entenda o consumidorDe acordo com estudo da Forrester Research, 22% das pessoas hoje que compram off-line, foram influenciadas ou impactadas pelo on-line. Em 2021, esse número passará a ser de 32%. Isto quer dizer que cada vez mais o varejo off-line terá de pensar em como poderá investir em uma solução de multicanalidade, avalia Carlos Alves, diretor de Marketplace do Magazine Luiza e da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm). “A surpresa estará na capacidade de entender o momento de cada consumidor, saber quando ele está na fase de pesquisa e quando estará na fase de decisão da compra”, afirma.
 
Uberize o pagamentoA tecnologia deve ser usada para tornar o pagamento um ato mais natural, promovendo uma experiência simples, transparente e sem fricção para o consumidor. A chamada “uberização” do pagamento tem uma contribuição significativa na fidelização do cliente, avalia Augusto Lins, diretor da Stone Pagamentos. “É missão dos especialistas em mercado financeiro e tecnologia desenvolver, juntos, soluções que tragam simplicidade e facilidade aos meios de pagamento, integrando-os às plataformas físicas e móveis, como os smartphones”, afirma.
 
Monitore o caixaMuito se fala em aprimorar a experiência de pagamento, mas o esforço em aperfeiçoá-la pode ser em vão se as empresas não adotarem tecnologias que passem pela gestão do setor financeiro. “O lojista hoje utiliza a tecnologia para monitorar todas as etapas de uma transação em qualquer modalidade de pagamento eletrônico para identificar falhas, como eventuais cobranças em duplicidade”, explica Fabrício Costa, CEO da Equals, empresa especializada em gestão de recebíveis. “Esse gerenciamento inteligente não apenas proporciona segurança financeira ao vendedor como fideliza a clientela ao contribuir diretamente para a construção da reputação de uma empresa no imaginário do cliente”.
 
Fonte: O negócio do varejo